论文范文:CPM 在 Y 公司 K 项目进度管理中的应用研究

来源: 未知 作者:paper 发布时间: 2022-07-06 15:31
论文地区:中国 论文语言:中文 论文类型:工程管理
房地产开发投资、建设项目在现今我国国民经济中有着十分重要的作用,同 时也扮演着十分特殊的角色,房地产开发建设项目普遍存在项目开发建设规模 大、资金需求大、开发周期较
房地产开发投资、建设项目在现今我国国民经济中有着十分重要的作用,同
时也扮演着十分特殊的角色,房地产开发建设项目普遍存在项目开发建设规模
大、资金需求大、开发周期较长等特点,其进度管理自然也就成了整个项目控制
的关键一环。
整个全景过程中,以项目施工建设时间最长,技术难度也最为大,相应的,
也是项目管理理论最先应用,效果也是最为明显的一个阶段。时至今日,施工阶
段的建筑工程管理已经形成了较为系统的管理流程和丰富管理方法及工具。
然而在此情况下,该部分科学的管理方法和工具未能很好地运用在其他几个
阶段,尤其是项目的前期规划报建阶段,鲜有对于项目管理方法和工具的成熟应
用,究其原因如下:
一是由于前期规划具有的不同于施工阶段的显著特点,报建手续极其冗长复
杂,工作涉及的对接单位多,受政策影响大,而且存在着明显的“人治”特点。
二也正是由于其特殊的政策性及个人主观意识的灵活性,导致了行业内长期
形成了“不可能”的观念。所以这部分工作,工期时间难于定量控制,目前多是
凭经验进行估算。
伴随着整个地产行业的发展,各参与方管理水平的成熟度不断提升,政务系
统的高效化与人员的素质持续提高,使得已经形成体系的项目管理方法及工具有
效地应用到前期规划阶段提供了可能。本文正是基于此背景,选择某上市公司 Y
项目前期规划阶段应用关键路径法进行研究,以期分析总结出一些有意义的规
律、原则、注意事项等可供借鉴的知识。
本文以实际项目为案例,分析前期工作中出现的问题,并试图以可以量化的
项目管理方法寻求解决方法,起到优化作用。
首先,通过项目一线情况调查该企业 Y 项目的基本状况,同时了解项目进
度管理情况,对于其现行进度进行摸排、研判,发现现阶段工作中存在问题及管
理中的疏漏。
之后,分析现存问题,并找出原因。优化进度计划,采取合理的进度管控方
法。以期为 Y 项目后续开发过程及同类型的项目提供参考。
关键字:关键线路法,前期规划阶段,进度管理,纠偏措施
Research on the application of CPM in K project schedule
management of Y company
 Real estate development investment and construction projects play a very
important role in our national economy, but also play a very special role. However,
real estate development and construction projects generally have the characteristics of
large-scale project development and construction, large capital demand, long
development cycle, and so on. Its schedule management naturally becomes a key part
of the whole project control.
 In the whole panoramic process, the construction process of the project is the
longest, and the technical difficulty is the greatest. Correspondingly, it is also the first
application of the project management theory, and the most obvious stage of the effect.
Up to now, the construction project management in the construction stage has formed
a more systematic management process and rich management methods and tools.
 However, in this case, this part of scientific management methods and tools are
not well used in other stages, especially in the early planning and construction
application stage of the project, and there are few mature applications of project
management methods and tools. The reasons are as follows:
 First, due to the significant characteristics of the early planning different from
the construction stage, the application procedures are extremely lengthy and complex,
the work involves many docking units, greatly affected by the policy, and there is an
obvious "rule of man" feature.
 Secondly, because of its special policy and the flexibility of personal subjective
consciousness, the concept of "impossible" has been formed in the industry for a long
time. So in this part of work, the time limit is difficult to be controlled quantitatively.
At present, it is mostly estimated by experience.
 With the development of the whole real estate industry, the maturity of the
management level of all participants has been continuously improved, the efficiency
of the government system and the quality of personnel have been continuously
improved, which makes it possible for the project management methods and tools that
have formed a system to be effectively applied to the early planning stage. Based on
this background, this paper selects the key path method to study in the early planning
stage of Y project of a listed company, in order to analyze and summarize some
meaningful laws, principles, precautions and other knowledge for reference.
4
 This paper takes the actual project as a case, analyzes the problems in the
preliminary work, and tries to find solutions with quantifiable project management
methods, to play an optimization role.
 First , investigate the basic situation of Y project of the enterprise through the
front-line situation of the project, understand the progress management situation of
the project, figure out and judge the current progress, and find out the problems and
omissions in the current work.
 Then, to analyze the existing problems and find out the reasons. Optimize the
schedule and adopt reasonable schedule control methods. In order to provide
reference for the follow-up development process of Y project and similar projects.
KEY WORDS:schedule management, critical path, optimization method
目录
摘 要............................................................................................................................3
第一章 绪论..................................................................................................................8
 1.1 研究背景与研究意义......................................................................................8
 1.1.1 研究背景...............................................................................................8
 1.1.2 研究意义...............................................................................................9
 1.2 研究回顾与综述............................................................................................10
 1.2.1 研究成果回顾.....................................................................................10
 1.2 研究思路与方法............................................................................................13
 1.2.1 研究思路.............................................................................................13
 1.2.2 研究方法.............................................................................................13
 1.3.2 研究评述.............................................................................................14
第二章 项目进度管理相关理论、概念及运用方法..............................................15
 2.1 项目管理理论...............................................................................................15
 2.2 项目进度管理概念.......................................................................................17
 2.2.2 项目进度计划控制............................................................................18
 2.2.3 项目进度计划管理方法....................................................................19
第三章 Y 项目进度管理现状及存在的问题............................................................ 22
 3.1 公司概况........................................................................................................22
 3.2 项目概况.......................................................................................................23
 3.3 项目前期工作情况及项目现状说明....................................................23
 3.3.1 项目前期工作的特点.........................................................................24
 3.3.2 现行项目前期工作节点计划.............................................................25
 3.3.3 现状前期工作计划的实施分析.........................................................26
 3.4 项目存在问题研究及整理............................................................................28
 3.4.1 程序的组织工作中存在缺陷............................................................28
 3.4.2 前期工作中的管理存在冲突............................................................29
第四章 利用 CPM 法对项目前期工作进行改进......................................................31
 4.1 CPM 方法在前期工作中的适应性讨论.......................................................31
 4.2 在前期工作中应用 CPM 的具体方法说明.................................................31
 4.3 进行进度计划编制及优化............................................................................32
 4.3.1 项目前期具体工作计划编制.............................................................32
 4.3.2 确定项目关键路径并计算工期........................................................36
 4.4 串并联并举,将研究应用于实际项目中...................................................39
 4.5 运用 CPM 后期望的效率提升预测.............................................................40
 第五章 应用管理方法提升项目前期工作进度管理效率........................................41
 5.1 Y 地产项目进度控制方向......................................................................... 41
 5.2 Y 项目进度控制策略................................................................................. 42
 5.2.1 事前阶段控制 .................................................................................42
 5.2.2 事中控制.............................................................................................43
 5.2.3 事后控制.............................................................................................44
 5.3 Y 项目已完成部分进度复查..................................................................... 44
 5.4 强化项目进度控制手段...............................................................................45
 5.5 建立项目内部监督机制...............................................................................47
 5.5.1 明晰的权责划分................................................................................48
 5.5.2 加强对施工团队的监督....................................................................48
 5.5.3 充分发挥绩效考核的作用.................................................................48
 5.6 加强内部沟通...............................................................................................49
 5.6.1 加强上下级沟通................................................................................49
 5.6.2 平行部门间加强沟通........................................................................49
 5.6.3 项目公司与施工单位的沟通............................................................50
 5.6.4 外部协作单位的组织管理................................................................50
 5.7 运用理论后项目的实际改进情况........................................................50
第六章 研究结论与展望............................................................................................52
参考文献......................................................................................................................53
致 谢..........................................................................................................................55
第一章 绪论
1.1 研究背景与研究意义
1.1.1 研究背景
伴随着我国经济近几十年的大规模发展,各地城市化进程也已突飞猛进。当
今房地产经济已然成为社会经济的重要一环。然而随着近二十年来整个房地产行
业的肆意生长,许多企业在完成了创建、运营发展,上市的历程中,甚至逐步绑
架了地方经济,为人所诟病。但不可否认,由于房地产开发产生的投资而产生的
城市化及经济利益与日俱增,自从 2000 年以来,房地产开发投资占全社会固定
资产投资的比重一直保持在百分之十五以上。
从经济角度来观察,2000 至 2013 年间,地产行业的投资对经济的贡献度都
高于 10%,已经反映出了其巨大的经济效能。
图 1.1《中国城市竞争力第 17 次报告(主题报告)》配图
Fig1.1 Figure of the 17th report on urban competitiveness of China (theme report)
以昆明为例,在刚刚过去的 2019 年,城市房价上涨整体温和,也基本符合
政府的调控预期,2019 年的政策,在明确“房住不炒”的大基调上,主要以规
范市场秩序,放宽落户政策,同时吸引外地的购房需求。商品房市场 2019 年的
成交量也高于 2018 年,备案均价浮动较为平缓。 2019 年商品房供货约 1922 万
1
㎡,比去年增长 28.83%,全年交易量 1571 万㎡,比去年增长了 20.66%。成交
均价 11750 元/ 平方米,由于成交结构有变化,19 年车位大量成交,全年成交均
价基本稳定。
该情况下,于 2019 年开盘的 Y 项目一期的销售情况也相对乐观,综合其区
位,户型及配套环境,初步估计将提供 16 亿货值,而后面临着二期是否能顺利
开盘的重要工作。所以如何总结项目之前的经验教训,调整管理、工作方式,将
会对项目、公司的收益产生直接的影响。该研究的目的便在于以科学方式对于项
目的开发节奏进行客观的分析和研判,以项目工作一线获取的实际情况作为样本
案例,进行调整、改进,再将研究的结论及方法在实际项目中运用,解决实际问
题。期望在后续的开发过程中可以做到有迹可循,有章有法,最终更好地产生收
益。
1.1.2 研究意义
房地产开发项目存在投资金额大、开发时间周期长、协作部门(或单位)众
多等特点,同时在整个全周期运营的过程中,外部环境与内部情况随时都在产生
着不可预知的变化,不同模块内部的工作可以精细化由部门分内完成,但流程推
进需要各个环节工作紧密协同,不同阶段之间必须平稳衔接,故而每一项工作或
工序的都会对其之后、相关的工作产生直接、间接的影响。很容易理解,一项工
作的失误或延迟,将会如多米诺效应般最终影响到整个项目的效益实现,所以就
前期工作的具体研究而言,如果可以更好的在前期阶段做好进度把控的研究,也
将更好地促进整个项目的目标实现。
在当今房地产开发过程中的,耗费人力物力最多,时间持续最长的是施工建
设阶段,所以在施工建设中有较多的项目管理实践及研究理论,且开发建设单位
主要是针对施工企业进行管理,并依照进度提出要求,把控实施,涉及到实际施
工工作大部分由总包施工企业或专业的分包单位实施。而由于前期报建过程并不
是十分直观明晰,且受政策影响大,故而针对该部分的研究比较有限,本文希望
可以通过实际项目的分析,并结合已有的相关文献及研究课题,以项目为导向,
对该方向进行相对科学的讨论,也可以促使整个管理体系更加完备。
同时,本文的研究以实际项目为对象,最后可以针对项目提出行之有效的整
2
改措施,避免犯同样的错误,促进后续工作的效益实现,甚至对于同一区域的类
似项目也可以起到一定的借鉴作用。
1.2 研究回顾与综述
1.2.1 研究成果回顾
当前公认的项目管理学科起源于美国,至今已有近百年的发展历程,且已经
具备相对完善的理论基础和较多的应用案例。目前世界范围内,项目实施进度与
计划进度的分析及比较是研究的特点。经过几代学者的探究,常用的横道图法(甘
特图发),S 曲线法、香蕉曲线法和挣值法等比较方法已经较为成体系,并广泛
应用在了如今的各种进度管理工作中。
美国工程师 H·L·甘特 在上世纪初期,为了解决船舶制造工作中进度与计划
严重冲突的实际问题,便针对工程项目进度管理率先的提出了横道图或 Gantt
图。它利用图形化的表达方式,描述了工程各工艺中的关键环节,使工程更容易
具体化。同时,对各关键工程实施科学性管理措施,减少工程实际操作时间,减
少项目整体时间,管理效率大大提高。它的优点是易于制作,易于理解,具有世
界性普及型。是各类项目管理中普遍使用,同时也是学术界公认的高效进度管理
工具。20 世纪 50 年代用于美国航空产业研究开发(r&d)的该机器随着美国航空业
界投入人力、物力、财源,美国航空业界掀起了热潮。众所周知,航空业界的投
资费用和技术难度在世界上都是首屈一指的,显然其程序也十分繁复,故而如何
才能构建起匹配如此浩大工程的项目管理体系,以保证项目的顺利实施,就成了
世纪难题。在此环境背景下,CPM 关键路径法应运而生,美国“杜邦”和“兰
德”两家公司起初为了能更好好地处理本公司生产中的项目较重的迟延现象,首
先将 CPM 关键路径技术为基础的项目实施进度的理论体系和方法纳入了公司进
行使用,结果公司节约成本投入,大大提高了成本管理的质量和效率。次年,同
样来自美国的洛克希德·马丁航空公司为了提高导弹研发的进度管理效率,率先
将 PERT 计划评审技术应用到了实际的项目管理中去,这一开创性的举动为后来
许多大型、复杂性项目的进度管理及工作产生了非常深远的意义和借鉴价值。
3
1.2.2 国内外研究现状
1.2.2.1 国内研究现状简述
在国内,由于目前项目管理系统研究及实业运营起步较晚,以世界银行贷实
施的鲁布革水力发电站项目是目前公认,成体系的首个应用项目管理理论的案
例。
该工程采用了国际招标,于上世纪八十年代建设,同时也将一部分项目管理
的技术工具应用到了实践中,结果取得了显著的经济效益,在保证工期的条件下,
还降低了部分成本。
在二十世纪五十年代,我国在诸多水利建设、建筑工程及市政建设中开始大
量应用甘特图的方法进行项目管控。华罗庚先生于 1963 年首次将国外可采用的
CPM/PERT 技术引进项目进行管理,并首次采用统一计划法并完成当地化,可以
说是中国项目管理发展迈出的第一步。
随着国内如火如荼的改革开放建设,工程项目管理在整个经济发展过程中得
到了长足的发展,我国工信部在二十世纪 90 年代编制了首部《工程网络计划规
程》,后又经过多次与时俱进的修改,作为我国工程技术的指导文件一直沿用至
今。随后越来越多的先进工程管理技术在我国工程项目中都有着应用及发展,也
有越来越多的学者、团队加入到该研究中来,针对不同项目资源约束、协调进行
了诸多研究,国内现有的两种先进方法:一为启发式算法,一为智能算法两种算
法,在此主要阐述在项目进度管理中有确切突破的研究。
陈志勇小组在 2006 年已经取得的研究成果基础上,主要研究资源配置计算
法,使用微粒计算法和随机抽查计算法,优化资源问题。
在 2003 年广泛调查研究的基础上,张云波组分析了工期延误的原因和预警
模型,总结了影响项目施工的几个原因。分别是:进度费支付不到位、材料供应
不齐全、图纸不实、项目管理能力不足、地质条件不齐全不精确。
张永强(2010)其团队深入研究了项目进度管理体系理论,并将其系统地运用
到工程建设工作中去,理论及实践都证明该方法有效保证了计划的实施;其次,
该团队为保证项目计划实施的时间管理制订了一篮子切实可行的计划并加以应
用实践。
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随着改革开放后房改政策的施行,我国的房屋逐渐开始实施“商品房制度”,
同时借鉴了当时香港的“楼花”形式,为了更快的产生经济效益,摸索出了预售
制度,自此房地产企业开始就如何快速实现资金回流而关注起了前期报建工作。
故而针对该细分区域做出具体研究的多为地产或相关行业从业者,在 1996
年,大发展的初期阶段,河北省建委便认为,针对项目建设应该制定相应的法律
和规章制度,成体系的引导规范建设单位在前期阶段的工作;
广州吉祥房地产公司在 2017 年研究中指出,报建工作的效率与项目成本直
接挂钩,应将其作为成本管控的一个侧重点综合把控;
同年广东城乡建设服务中心作为政府机构也刊文,就前期工作的效率与政府
效能高低,营商环境的优劣进行了说明,从政府层面提出了相应的见解,认为在
合理的监管条件下,更好地服务企业对于地方效能是有正向作用的。
时至今日,云南省昆明市各区都有了相应实施细则及流程引导,就前期报建
工作的顺利实施已经起到了一定的保障作用。
1.2.2.2 国外研究现状简述
美国人 Henry Laurence Gantt 最早于上世纪九十年代提出了甘特图(Gantt
chart),甘特图在世界范围内得到了广泛的研究与应用,以此为研究的基础,
Rao and Singh,Cottrell 团队通过引入概率并进行相应计算,实现进度控制方法
即计划评审法(PERT),Whitehouse 团队后续又进行了进一步的研究,提出了
图示评审技术、风险评审技术。
目前以色列物理学家Goldratt博士提出的关键链项目管理是项目管理理论研
究的前沿阵地,该理论是基于约束理论(Theory ofConstraint,TOC)提出的一
种项目管理的新方法。
Watson 团队后续研究表明,相对于 CPM 和 PERT,关键链管理对于缩短
工期有着更明显的帮助。Tomas Lechler 则采用哲学方法对 CPM 和关键链法进
行分析,并根据它们的特点分析出了二者的异同,认为关键链确是后续研究的重
要发展方向。
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1.3 研究思路与方法
1.3.1 研究思路
本文基于 Y 项目的前期报建阶段实际进度管理的情况,对项目已经开发销
售的部分进行分析。比对现行的计划与已完成工作,是否已经产生了延期,如果
有,则说明在计划制定、计划执行管理中至少某一环节出现了问题。为更好地解
决问题,要先分析问题,并找出其原因。根据现行的计划,结合单代号网络图工
具,运用关键路径法判断并找出项目关键路径,而后通过调整压缩关键工作持续
时间、调整关键工作逻辑等方法对进度计划进行优化,最终制定出相对合理,可
实施性强同时保证了整体工期的方案。
之后分别从加强项目进度过程控制,加强项目对内监督力度及强化项目内外
部沟通效率等方面,提出相应的可行优化策略。通过管理措施、组织措施、经济
措施、技术保障等措施,为项目按计划实施落地提供了保障,以期可以对现行的
开发周期进行一定程度的缩减,最终使得项目工期实现合理的缩减。
1.3.2 研究方法
本文以项目进度管理理论为基础,将 Y 项目作为具体案例,将成体系的项
目管理理论、项目控制理论分别应用到案例中的实际项目之中。本篇论文主要采
取如下的方法进行多方面研究:
(1)文献研究法
为厘清思路,首先要了解国内外进度管理理论研究现状及实践工作,并从图
书馆、网络等不同渠道进行有关书籍、刊物、杂志、网站的阅览工作。先通过阅
读文献的方法对于国内外的进度管理理论研究有一个框架的认知和思路,了解现
行的常用理论工具。同时通过阅读有关文献,可以获取到部分存在类似问题案例
及实践项目,并与文中案例进行相应的初步比对,看该方案是否可以有借鉴的地
方,作为理论依据的一部分。
(2)案例分析法
本文以 Y 项目为例,通过现行的项目前期工作进度管理情况总结项目进度
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管理上的不足,然后针对后续即将进行动工的项目进行进度管理优化。使得项目
进度管理理论与关键路径等进度管理方法有望运用于前期工程,并总结出切实可
行的方法。
(3)访谈法
为了更好的了解具体项目中进度管理方面存在的问题或缺陷,必然需要来自
项目实操员工的看法作为支撑。所以对于项目一线人员、中层及负责人都进了相
应的访谈。访谈不仅围绕管理者的思维和口径,也反映了一线人员及中层对于项
目进度管理方面的实际看法,可用作支撑理论的依据。
1.3.3 研究评述
工程进度的管理和研究发展至今,海内外学者都已经做出了不胜枚举的研究
实例。我们不妨将国内外的研究情况进行一定比较,不难看出,西方发达国家在
其理论研究上有着优势:工业革命及现代化思潮都起源于西方,大发展的时点也
较早,更早地开始进行成规模的建设活动,随之而来其研究的发展进程也更长;
国内的研究基础很多都基于西方学派的理论成果,再进行了深化和本土化工作,
同时国人的钻研精神也是世界共睹的,虽然与西方的系统理论依然存在差距,但
近些年成体系项目管理流派已然开枝散叶,研究、著作也不胜枚举。
二十一世纪,我国开始提速建设,国家经济得到了巨大的提振,为我国的工
程项目管理系统性学科奠定了迅速发展的实践基础。然而国内有关的专业人才数
量与整个建设大潮相比还是杯水车薪,因此,发展该学科的应用技术,对国家基
础设施如公路、桥隧及的投产而言,意义重大,同时也将不停带动经济发展。
如果将视野聚焦到前期工作的研究,鲜少有人将已经成熟的项目管理经验引
入其中,虽然经历大量实践得来的开发经验确实在当下工作中适用,但若结合科
学的目标制定计划及管理方式,相信可将项目工作做的更加扎实而有依据。
7
第二章 项目进度管理相关理论、概念及运用方法
本章节将简要地描述项目进度管理的现有理论依据及相对应的技术实施办
法,可以对后续聚焦住宅项目的前期工作方法予以一定的技术指导。
2.1 项目管理理论
项目管理的理论体系发展历经了多个不同阶段:20 世纪 50 年代为初步产生
阶段、80 年代的 30 年间研究出成体系理论的发展阶段、后续的 30 年作为其理
论体系的成熟阶段
产生阶段:20 世纪 50 年代现代项目管理理论在实践中产生。在 20 世纪中
前期。许多重大工程都对此存在需求(如“曼哈顿工程”)管理和工程人员共同
致力于研究并运用能够在预定的时间内用有限的资源和资金高效的完成预期工
程目标的方法。在这些工程完成后,人们总结经验,发现在运行大型复杂工程的
时候,限制时间、限定资源、严格控制进度和成本等视角和方法有非常客观的效
用。在这样的背景下。美国杜邦公司和兰德公司于 1957 年一起研制了一种系统
的计划管理方法关键路径法(CPM)。在此之后,美国海军于 1958 年在研制北极星
导弹核潜艇时。提出另外一种系统的计划管理方法 PERT。两种方法都是基于网
路模型技术,所以统称为网络计划技术。该技术被认为是项目管理的起点。从此,
8
在工程、军事、生产中.网络计划技术得到普遍应用并发挥巨大作用。
发展阶段:80 年代理论体系初步形成。网络计划技术开始出现,为项目的
管理提供了一种切实有效的方法技术.使得许多重大的项目获得成功.从而项目
管理效益为理论界和管理者们所重视。研究和开发项目管理的方法和技术的热潮
在欧美各地蓬勃兴起。在学术界,一些国家和地区建立自己的项目管理学术团体,
并于 1965 年成立了第一个项目管理的国际学术团体 IPMA,,以各自的团体为基
础,项目管理的理论研究进入了新的阶段,理论体系逐渐搭建起来。通过长期的
研究和探讨,在 80 年代,一些项目管理的专著陆续出现,如 1983 年的《项目管
理手册》,其集众多专家和管理者的思想于一体,众多专著和学术论文及报告为
项目管理搭建起基础的理论体系。
成熟阶段:至今理论体系逐渐成熟,项目管理理论体系形成之后,随着其应
用环境的变化和项目操作实践的丰富,形成初期的项目管理理论体系不能够承载
项目管理实践的需求,学者们和高级管理人员结合在实践中的经验和教训,开发
出一系列具体的项目管理方法和技术。项目管理理论迅速的发展,其中,按照项
目管理的内容把项日管理理论细分为项目评价、项目组织管理、项目范围管理、
项目时间管理、项目成本控制、项目质量管理、项目优化管理、项目团队和沟通
管理、项目风险管理和项目管理软件理论和方法。以上 10 项细分的项目管理理
论和方法都呈现不断发展的态势,共同构造出逐渐完备的项目管理理论体系。
而对于进度的管理,就是项目管理中的一个细分部分,可以称为项目时间管
理或项目进度管理。对于进度的定义,人们惯常将其定义为不同活动、项目、工
作的持续时间。而该活动的组织及管控情况如何,活动完成与否则是其关注的重
点。
项目计划,成本控制和质量控制具有潜在的依赖性和局限性。 建筑行业中
广泛的项目调度是根据特定的工作内容,特定的流程关系,特定的流程等对工程
项目进行分解,并对分解后的子活动进行分类和组织以期按时完成项目,完成目
标。房地产的前期工作可以说是进度管理中的一个细节,但是这个子项目直接影
响到整个项目收益的实现。
在建筑行业积累的大量经验表明,项目管理的三个要素之间始终存在潜在的
关系:
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对于固定的资源成本,项目速度快,单位时间的经济优势高,同时项目进度
快。单位小时劳动强度的增加会增加员工的负面情绪,增加工作过程中意外或故
意错误的可能性,不可避免地降低工作质量,从而导致后期的返工和反复,延误
进度。多方面地造成成本的增加。延迟的项目进度会增加项目管理成本,周转材
料和机器使用成本,同时会对项目的收益时间造成不利影响影响。由于地产项目
的融资金额往往十分巨大,早日开盘成交对于融资成本的缓和,有着举足轻重的
作用。当成本失控时,对项目质量的影响会在后续阶段逐渐显现出来,如此甚至
影响整个企业的战略发展。
2.2 项目进度管理概念
项目进度管理主要包括两个方面:编制进度计划以及对进度计划的全面把
控。
1、进度计划的编制:根据特定的工作内容,特定的流程关系,特定的规律
等对项目进行分解,并对分解后的子活动进行合理安排和配置用以编制完整的进
度计划。
2、进度计划的控制:在计划执行过程中,我们将现场工作实际进度与计划编
制进行全过程动态比较,并及时有效地分析偏差,并采取科学化的解决方案来调
整计划,以使其最终按照目标完成。
2.2.1 项目进度计划编制
项目进度计划的本质是分解项目子活动的先后顺序、逻辑关系、开始和结束
时间等,而此分解工作的基础则需要根据具体工作内容,具体工艺关系和具体工
艺流程来做讨论。将工作中各项子活动进行科学有机的排列和结合,并且为项目
具体实施提供指导,便是进度计划编制的意义。
通常我们需要充分考虑项目实际情况和各种影响因素制约来编制进度计划,
如何将项目分解为子活动,子活动的持续时间以及完成前后的逻辑关系,都是需
要明确的问题,项目计划过程通常分为四个阶段:
(1)信息资料收集阶段。
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为了使进度计划可以切实的落地执行,必不可少地要进行项目信息的搜集、
整理和何时,该阶段为准备工作。为此我们需要收集的资料有:
项目概况(项目建设位置、项目交通流线、建筑方案概况、项目周边环境概
况、项目存在重难点问题、总工期等);完成项目的必要条件(资质要求,投入
资金量,当地政府要求等)
(2)项目结构分解阶段。
对项目按照特定的工作内容、特定的工序逻辑、特定的操作流程等方面进行
分解,而后对分解完的各项子活动调配和梳理,此部分工作重点是明确其间的工
作先后顺序和工作逻辑关联。
(3)子活动时间估算阶段。
估算每项子活动的持续时间,前提是在保证每一项子活动在充分的分解和
正确的排序后,科学地对每一项子活动的时间进行估算,并利用管理工具进行整
合,为任务总量提供充分可靠的计算依据。
(4)进度计划编制阶段。
充分考虑项目中每个子活动的顺序,根据子活动估算单个子活动的工期并且
合理科学地安排它们的逻辑关系。最终可以完成项目进度的整体流程计划的编制
最终综合以上步骤的结果,进行了总结和归纳,并确定出一个行之有效且
科学合理的进度计划。
2.2.2 项目进度计划控制
进度计划的编制并不是目的,而是过程,为的是能落到实处,实际指导现场
工作。然而在项目推进的过程之中,工作进度与计划往往存在些许偏差。针对该
项偏差,后续将持续进行相应的对比、分析、纠偏、调整和复盘工作,以确保项
目的最终目标得以实现,该过程就是进度计划的控制。
按照现有偏差控制理论,只有做好如下两方面,才可以使得项目的进度计划
控制取得成效:
1、做到项目的实施动态监控,并且将相应工作不停与进度计划进行比对,
如出现偏差,则要针对其进行专项的分析和研判,为处理偏差提供有效合理措施
摆出依据和建议。
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2、如已发现偏差,则要立即响应,采取科学有效的方法进行弥补,或根据
情况调整进度计划,力争挽回偏差而产生的损失。
除了必须判断及时外,在项目开展的初期,必须对可能存在的风险影响因素
进行彻底的摸排的研判,对于影响重大或发生可能性较大的情况要提前预判,并
做出相应的预案措施,保证在进度偏差发生时及时处理。同时要保证措施的施行
不妥原有的成本预算,在发生偏差时最大程度减轻损失。
常见的进度计划编制及控制流程图如图 2.1 所示
图 2.1 工程项目动态进度控制流程图
2.2.3 项目
项目进度计划的管理方法经过了长时间的研究及发展,已经形成若干成熟系
统的方法,在此主要介绍本文主要运用的方法。
1、网络计划图法
网络计划图是一种国际通用的计划管理方法,其编号表示工作;双代号网络
计划图也被称为“箭线图法”。是用箭头和线段表示工作活动,并在节点处将活动
连接起来表示其间逻辑依赖关系的网络图。网络计划图的已经广泛应用在我国
的,工商业、农业及建筑领域中,甚至可以借助图像,将抽象繁冗的科学研究问
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题具象化,为研究提供了便利条件。其核心在于以图像方式表述工作之间的逻辑,
并关联路径,形成多条可完成目标的备选路径,最终结合实际情况选出最合适的
路径,给出最有效的解决方案。网络图可以利用其特点,在诸多条件给定的限制
范围内为企业提供出最科学可行的管理方案,故而也在企业管理中有许多应用。
广义上来说,关键路径法(CPM)及 计划评审技术(PERT)的本质都是网络计
划图方法,是网络计划图方法在实际应用中的延伸。
图 2.2 单代号网络图示意
2、关键路径法 (CPM)法
基于网络图法的发展,诞生了关键路径法,作为一种进度控制方法,其最初
实为了解决化工厂的维护和检修工作计划,而后因可以同时兼顾时间成本和资源
协调,被不同企业应用于各种管理方案中。由于解决了特定限制背景下存在的一
些管理难题,于是在关键路径法提出之后,诸多海内外学者对其产生了浓厚兴趣。
与之前的进度管理方法相比,因为引入了数学计算作为工作持续时间的划分和判
断依据,关键路径法具有其科学理论性。同时关键路径法更加注重各个分解后的
子项之间的逻辑联系,对于优化项目的工期、成本而言,这种逻辑关联具有着举
足轻重的意义。关键路径法在项目进度管理中的实际运用价值在左丽娟、刘欣然、
付磊和杨颖等人的研究中就得到了明确;而后孟丽丽、朱昌健、张光辉等人以项
目具体案例的作为切入口,分析了关键路径法的实际应用可行性。俞宗卫(2015)
在《进度控制理论和方法的探讨》一文中也分析了关键路径法的应用可能。他认
为进度管理体系可视作一个循环往复的过程,通过关键路径法的管理,可以实现
资源配置的最优化,并且通过绘图的方式也可以更直观的阐述实际工作进度与计
划进度之间的差距,及时察觉问题的存在。
关键路径法的特点如下:
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(1)由于关键路径上所有工作的持续时间加总就是项目的工期,所以关键路
径上的活动持续时间就决定了项目的工期。
(2)关键路径上的活动全部都为关键工作,所以关键路径上每一个活动的延
期都会直接影响整个工作的工期。
(3)要完成所有的工作量,则关键路径 I 为满足条件的最短工期,所以缩短关
键工作的耗时,可以缩减整个工作任务的总工期;反之,则会延长整个项目的总
工期。而如果缩短的工作非关键工作且关键路径、关键工作并未产生改变,则无
法缩短总工期,同样,延时的工作如果不是关键工作,且关键工作为改变,也不
会延迟整体项目。
(4)关键路径上的工作总时差最小的,同时改变其中任一或多个活动的耗时,
都可能使原有的关键线路产生变化。
(5)关键路径是相对的,实际项目中允许,也可能存在多个关键线路,意味
着它们总是在同时完成。也可以是变化的。在对某些工作进行优化或调整后,关
键线路与非关键线路之间可能存在互相转化,所以在优化时也必须注意。
3、计划评审技术(PERT)
计划评审技术和之前所述关键路径法是在同一个时期创新出来的,进度管理
的理论相差无几。但二者对于活动持续时间的估算存在差异。计划评审技术引入
了统计学的概念,并运用其作为计算依据。该方法每个工序的时间是随机分布的,
但必然满足某一分布规律,每项活动的持续时间都可以根据概率得出。一般以三
种不同的时间来引入 PERT 的计算中,即乐观时间、最保守(悲观)时间、最可
能时间。通过简单的固定公式,带入上述三个不同时间指标,最终计算每个工序
的方差和相应期望持续时间。公式为:
T=(a+4m+b)/6
δ²=(b-a)²/3σ
上述公式中,t为活动的期望时间,a为乐观时间,m为最可能时间,b为
保守(悲观)时间,
δ²为活动持续时间的方差。
在体现工作间的关系和可能存在问题的范畴中,计划评审技术明显具有其优
点,同时由于能够快速定位相应的项目进度措施,使其被运用在诸多领域中。如
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果管理者也具备相应的统计知识,则看可以迅速检索到工作的时间完成和进度之
间的偏差;尤其在项目的要求发生变化时,可以迅速反应并对项目进行评估;同
时也可以在项目产生偏差时,掌握项目进度可能产生的影响范围。当然其缺点也
很明显,由于其不够直观,且过度依赖于统计知识的,有一定复杂性,大多运用
于相对大型的复杂系统中。
第三章 Y 项目进度管理现状及存在的问题
3.1 公司概况
本文案例集团控股有限公司始创于 1993 年,于 2007 年 9 月 28 日在香港港
股主板上市。至今已发行总股本超过 70 亿股,主要股东为大家人寿保险股份有
限公司,中国人寿保险股份有限公司等。
迄今为止,被恒生指数有限公司推选为一系列指数的成份股,其中包括恒生
综合指数(HSCI)、恒生综合指数 — 地产建筑业、恒生港股通指数、恒生中国(香
港上市)100 指数、恒生港股通高股息低波动指数、恒生高股息率指数、恒生综
合大中型股指数及恒生可持续发展企业基准指数。
「为中高端城市居民及高端商务客户创造高品质环境」是该集团的座右铭,
集团不断努力打造品质过硬的地产实业,同时以此为基础成长为业内领先的投融
资型综合企业,至今其业务范围已经涵盖品质住宅开发、特色商业体建设及自持
运营、私有物业公司、基金公司、高端养老产业和部分物流产业。
集团聚焦中国当下快速发展的特色城市群,至今已布局京津冀地区、长三角
地区、长江中游地区、珠三角地区、成渝地区、云贵地区的各个核心城市,总共
拥有超过 180 个处于不同开发阶段的房地产项目。同时在各地有着超越 3900 万
平方米的土地储备。集团在 2018 年正式以 Y 项目进入云南市场。
凭借着优良的产品品质和贴心周到的专业服务,该集团已在全国范围内树立
了一定的品牌的知名度。
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3.2 项目概况
Y 项目位于昆明市盘龙区世博板块,项目总计投资 131443.43 万元,属于主
城区核心居住板块,紧邻城市主干路穿金路,距离昆明市中心 5km,昆明火车站
7km。项目合计占地面积 3.13 万平方米(46.95 亩),规划容积率≤4.0,建筑密
度≤22%,绿地率≥40%;总建面建筑面积 17.71 万平方米,地上建面 12.54 万平
方米,其中配套商业建面 0.39 万平方米、loft 公寓 2.09 万平方米,住宅 9.77 万
平方米(其中回迁房 1.47 万平方米)。项目共 12 栋建筑物,其中 2、3、4、5、
6、7、9、10、11 栋为住宅,1 号楼为生鲜超市,8 栋为办公,12 号楼为垃圾房。
项目整体为一个高品质的住宅小区。项目分为两期进行建设,其中 1~6 号楼为一
期,剩余为二期。本次主要研究的 Y 项目情况主要指一期的 1~6 号楼,为项目
的住宅部分,(其中一号楼为配套公建)项目运行周期约从 2018 年初,至 2021
年,约三年。其中前期工程主要从 2018 年中持续至 2019 年初阶段,大量的施工
阶段工作从 2018 年底持续至 2020 年底,不作为本次的主要讨论范围。
3.3 项目前期工作情况及项目现状说明
第一阶段:项目可行性研究及相应投资决策
(1)可行性研究
由专业咨询对本项目从当前市场环境、实施技术难度、相关法律法规、投资
估算、融资收益方案、规划方案、属地社会影响及属地经济评价等不同方面的做
可行性研究。可研结果显示,Y 项目可以通过可行性研究论证。
(2)项目决策
按照已完成的可研评估方案,由集团领导进行投资决策会过会商议,经过集
团投资管控部门及高管召开投决会议,集体决定实施 Y 地产项目,相应项目全
景开发周期为 2018 年至 2021 年。
第二阶段:项目核准备案,获取土地使用权
由属地国土部门牵头进行相应的土地招拍挂流转程序,开发企业向国土部门
按要求进行出让程序的申报及后续流转工作。最终与 2018 年 9 月由项目公司与
属地国土部门签订了土地出让合同,并如期缴纳了土地出让款项。完成了土地流
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转的相应工作。同步以可研申请发改部门完成投资备案,使得项目在发改口径立
项,从行政程序上认可项目的存在。
第三阶段;勘察、规划设计、规划许可办理
按照我国规定,在对项目设计及施工前,须进行基本建设程序进行岩土工程
勘察。从开发企业角度,在获取土地使用权之后,应尽快启动项目的产品定位及
规划设计工作。规划设计过程原则上由开发企业委托相应的设计单位按照集团产
品中心的定位的要求进行开展,但同时必须保证符合属地规划管理条例,不突破
国土与规划部门下发的指标性文件。并按照属地用地许可要求开展后续用地报规
手续,向当地国土部门及规划部门(现已合并为自然资源局)申请用地规划许可
证及工程规划许可证的下发。
第四阶段:招采、施工许可获取
招采工作应在此阶段大量启动并完成重要的合作单位采购,避免临阵磨枪的
尴尬局面;同时按照住建部门的要求,原则上必须在正式开工前申报完成施工许
可,至此可以明确整个项目施工的合规合法性。
第五阶段:项目建设及预售阶段
按照项目的勘察、设计、招标、审查结果,依法依规进行建设进行施工,同
时在到达规定施工进度时,可进行预售工作,开始实现项目回款,对于地产项目
由此时开始产生实际收益。
其中第一、二阶段主要为集团高层结合投资、收益,对于项目进行的研判,
着重点主要为“做不做”,而涉及落地管理实施的主要为第三至第五阶段,也是
本文主要研究的内容,即“如何做”。
3.3.1 项目前期工作的特点
伴随着我国的城市化进程及开发建设大潮,相应在工程报建方面的相关法律
法规也实现了从无到有,逐步完善的转变,目前已经健全了相对比较成熟的工程
报建制度,为了能尽快的按规定完成该项工作,大多开发商和配合单位都会努力
按照规定准备相应材料。但结合实际工作开展的情况来探讨,由于报建工作存在
其独特的特点,目前我国的工程建设在报建阶段依然存在诸多亟待改进的问题。
根据目前的行政审批法规,大多数工作已经按照“简政放权”的指导方针由
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属地进行管理,但由于各地实际情况不同,工作存在明显的地域化差异,且各阶
段、个项目的实际情况必须实际考虑,存在复杂性,所以导致当前的前期报审相
关工作难以量化管理。其主要表现在:项目前期报建过程涉及到众多的报送部门,
并且实际操作中,同时要准备卷帙浩繁的材料,材料数量令人咋舌,从环保角度
而言,本就是极度浪费纸张的行为。加之每个政府审理部门的职能也无法完全明
晰,部门之间无法形成有效串联,如某一部门认为其中单项报批审查不符合规定,
则整个串联过程往往需要推倒重来,使得工作周期拉长,造成开工计划的延宕,
从时间成本、人力成本和资金成本上来说,对于建设单位的效益目标都十分不友
好。
同时报建所需清单和所执行的相关制度难以明确,经常含糊其词,审核中对
于报建方的要求较为严格,而整个机制中对职能机关的责任没有明确规定,实际
操作中无法要求主管机关严格按照规定的审核期限执行,可能存在人为的操作使
得建筑工程企业权益无法保障的风险。且当下报建的实际工作中依然主要采用人
员当面沟通的方式为主,较为落后而又无可奈何
昆明市从 2017 年已经逐步开始推出线上电脑操作,但截至目前,线上操作由
于无法及时进行有效沟通、系统维护并不专业等原因,实际操作过程中确实无法
满足报建要求,现实情况也必须由经办人员到现场进行沟通工作,这个过程中不
可避免会产生资源的浪费。同时,不能高效开展报建工作也有多方面原因,包括:
属地委办局对报建工作无法通盘考虑,也没有足够重视该项目工作,优先考虑项
目的入驻,让企业注册落户,但是当报建效率无法提升,同时项目前期建设遇到
了报批困难,导致开工期限延后,固投难以落地,投资无法回收等问题,主管委
办单位也难于对项目的报审工作提供有效支持,因为单个委办机关往往无法针对
个案实际考量,而只按照审批清单要求“照单请客”;对于建筑项目的报建管理
工作,政策制定僵化,没有条件进行充分的调研,也没有办法更深层次的对建筑
工程进行调查和了解,上述产生的报建实际困难,导致了双方工作都难于快速开
展,延误了企业工期。
3.3.2 现行项目前期工作节点计划
由于必须合规合法的开展项目建设,我国的房地产开发建设项目前期工作必
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然具有其复杂性,地方委办局和属地政府主责统筹辖区的项目建设,各项工作原
则上都必须有相应行政主管部门的许可才可以推进。地产企业和政府部门
在前期工作中的交叉工作相对较多。未取得许可而擅自进行的诸如开工、开挖等
行为,都会受到相应的行政处分,导致项目暂定整改,影响工期。为了对项目前
期阶段的工作进行合理有效控制,公司运营部门根据其不同阶段划分,制定出了
相应的节点计划表作为管控依据。
表3.1 Y 项目前期阶段工作节点计划表
3.3.3 现状前期工作计划的实施分析
项目前期工作主要由开发企业与属地的政府共同参与,涉及政府主责部门众
多,主要包括地方政府、规划局、国土资源局发改委(现已合并为自然资源局)、
住建局、水务局、消防队、房产管理处、区级环保局、供电局、人防办、城管局
等。有关的配合单位则主要由岩土勘察设计单位、造价咨询单位、水保、节水、
环境影评价、交评等专项方案编制单位、建筑规划设计单位、指定的拆迁单位、
土地评估机构、属地水务公司、招标代理公司、监理单位、总分包施工单位等。
项目前期阶段的各项工作所需时间往往通过往期项目经验作为参考进行估
值,实际进行时,由于实时行政审批情况与政策都有可能产生变化,虽然昆明已
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经开始实施系统化的行政审批工作及指南,但各项工作所需的办理流程、要件还
是以经办部门口径为准,所以每一个子项都有可能产生预期之外的要件,而该要
件的获取条件有可能并不合理甚至并不可能,这时候就必将进行大量沟通解释工
作,往往会产生大量的沟通成本,包括时间成本在内。有鉴于此行业内一般按照
经验及审批手册时间估算后,往往不得不加入一些灵活时间,应对此情况。
针对本项目而言,可参考公司实际的项目编制进度及完成情况,项目于 2018
年 12 月 30 日对开展的前期工作工程规划许可证及项目施工许可证阶段进行了总
结和复盘,具体情况如下表所示。
表 3.2 项目前期阶段节点明细表
结合前面章节所提及延误情况,为了更好的减少延误,需要对实际延误情况及
原因做出具体的整理并分析,并结合原因找到解决的对策,使得整个项目的后续
部分不再重蹈覆辙,对于类似项目也可以有借鉴作用。
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3.4 项目存在问题研究及整理
3.4.1 程序的组织工作中存在缺陷
在该项目前期工作中,组织工作的缺陷表现十分明显。诸多工作无法按时完
成都是自身工作组织不到位所致,根据现场反馈来的情况,项目的组织问题现象
表现为以下几种:
(1)串联工序间存在冲突
按照工作计划,有些工作可以并行推进,有限工作由于前置条件所限,必须
串联进行。而由于首次计划节点中未能厘清各项工作的逻辑顺序,工作安排存在
缺陷,使得本来无法同时进行工作在同一时点交汇。例如,工程主体放线工作需
在设计方案审核完成后进场施工,而在实际工作中,测绘队伍进场时尚未完成设
计方案的审核,导致了时间的浪费。
(2)可并行工序未进行提前安排
许多工作在逻辑上分属不同阶段,阶段之间确实为紧前关系,但实际工作中
可以进行并行推进,而该部分工作未能较早启动,也实际上对工程产生了延误的
不理影响,例如施工总包备案合同签订属于施工许可证阶段之要件,但是该工作
耗时较长,实际可以在方案审核阶段就开始推进该工作,避免了在施工许可阶段
耗时过长,延误工期。
(3)工序组织衔接不当造成时差
按照理想的项目进度计划,在各项具有紧前和紧后关系的工作之间不应
当存在时差,可以使得一项工作结束之后立即开展之后的工作。然而在项目的实
际操作中,各项工作往往无法无缝衔接。由于涉及部门、单位众多,上一节点工
作完成后,下一节点工作的配合部门无法立即开始工作,导致衔接上存在时间的
浪费。
另外,若是上一项工作由于种种因素无法在规定时间内完成,则必将导致其
紧后工作的开始日期收到影响而推迟,进而引发连锁滞后的情况,而这也是项目
工作实际中常见的状况。
以实例具体说明,由表3.2明显可以看出,实际上该阶段的工作都存在一
定的延误,这部分延误确实已经对于项目的整体效益实现产生了不利影响,由于
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情况较多且复杂,无法完全展开讨论,本文以其中延误较长的几项重点进行说明。
易看出,工程规划许可证阶段中第 4 项水保批复延误了 20 天,施工许可证阶段
备案合同延误了 18 日。
原因分析:按照昆明市《生产建设项目水土保持方案审批办事指南(完整版)》
2018 年版的说明,其中第六条规定,“办理时限法定时限:20 个工作日,承诺
时限:5 个工作日”,第九条规定申请办理材料,如下:
1. 生产建设项目水土保持方案行政许可申请书(含请示文件),原件,2
份;
2.生产建设项目水土保持方案报告书,原件,7 份;
3.行政许可代办委托书,原件,1 份;
而实际情况是该项工作必须先经过辖区城管局的审批,而按照所在辖区城管
局规定,该申请必须取得合法的渣土消纳证明后才可以办理,所以导致时间延后,
相应的之后工作产生了连锁的多米诺效应,造成了一些列延误,其在工作中所反
应出来的实际情况,固然有市、区、乃至街道对于政策的要求不统一,但是制定
计划时完全参照昆明市政府下发《指南》,没有实地摸排,导致了工期实际情况
与之不符,造成延误。
类似的情况,按照《建筑工程和市政基础设施工程施工许可证核发办事指南
(完整版)》第六条规定,施工许可证办理阶段,备案合同签订作为办理的必要
要件,然而项目施工单位为外省入滇企业,其签订合同流程较长,且协调公章使
用的行政手续十分繁复,而按照该规定在办理施工许可证前才落实备案合同的签
订工作,必然导致了上文所述的延误。所以具体事项的工期完成时间也应有所考
虑,使得工作在整体的排期上更为合理。
有鉴于此,我们可以将已经成熟的项目管理工具引入到前期工作中来,借由
此使得该计划更具有可靠性和可行性。
3.4.2 前期工作中的管理存在冲突
Y 项目前期工程进度管理中存在大量的多专业,多人员协作的工作。在实施
进度管理过程中,因为管理上的不足或缺陷,已经造成各个部门间存在管理不通
畅的现象,其中包括设计、施工、招采等部门人员等。在调查过程中,采用了
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60 名一线员工作为调查对象,认为该项目中存在管理不顺畅的问题的有 40 名工
作人员,可沟通协调的工作未能及时协调的情况。前期工作虽然不直接介入设计、
施工,但由于需要其专业间密切的配合,才可以使得工作顺利推进,所以对于项
目整体管理也同样存在要求。如表 4-1 所示,该问题主要表现在以下几个方面。
表 3.6 项目实施过程中问题调查表
项目实施过程中问题调查 选择人数
公司无法给予相应项目实施过程中的支持或补偿,不利
于推进项目 10
项目专业负责人或有关领导无法实现担当,存在困难则
回避处理 24
工作无法落实到个人,且每个人所承担工作量分配不均
匀或多项任务由一人负责,导致工作难以完成 18
个别子任务困难重重,没有人愿意做 10
项目组人员流失严重,同时后备人员难以补充, 16
项目实施过程中频繁更换任命,专业人才工作起来无所
适从 16
最终,该部分工作于 2019 年 1 月 8 日完成,且利用了若干社会关系协调了
区自然资源局主管科室在元旦进行了加班,延期了开盘时间,同时对于当地的自
然资源局产生了不好的印象,对于后续工作反而造成了一定阻力。
针对以上所总结出来的问题,主要就针对工作组织和协调等方面,对整个项
目进度管理方法进行了一些研究和改进。
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