论文范文:施工企业项目管理能力评价研究

来源: 未知 作者:paper 发布时间: 2022-07-05 10:22
论文地区:中国 论文语言:中文 论文类型:工商管理
工程项目管理作为施工企业的基础管理单元,一定程度上来说施工企业对项 目的管理水平直接影响经济效益,甚至关乎企业生死存亡。施工企业工程项目想 要更加符合市场发展,满足
工程项目管理作为施工企业的基础管理单元,一定程度上来说施工企业对项
目的管理水平直接影响经济效益,甚至关乎企业生死存亡。施工企业工程项目想
要更加符合市场发展,满足市场需要,提升企业竞争力,提升项目运行效益,需
要进一步提高项目管理水平。虽然大多数企业管理层已认识到评价其项目管理能
力的重要性,但目前来说,大多数企业缺乏行之有效的评价方法,从而未将评价
工作付诸实践。
首先,本文在研究国内外项目管理成熟度模型的基础上,结合工程项目管理
规范的要求,构建施工企业项目管理五级能力模型。综合文献研究和专家的意见,
建立了以项目管理能力为一级指标、11 项分项能力为二级指标、43 项指标为三级
指标的三层次项目管理能力评价指标体系。
其次,借助层次分析法计算各评价指标权重,并建立施工企业项目管理能力
评价模型。通过专家打分法对 F 公司项目管理能力进行综合评价,计算该公司综
合得分为 48 分,判断该公司项目管理能力等级为“标准级”,说明该公司项目管
理能力仍有较大提升空间。
最后,基于 F 公司项目管理现状,分析该公司项目管理能力较低的原因,并
提出有针对性的项目管理提升策略。通过实际案例既验证了该评价模型的科学性、
可操作性,又为后续模型完善及提升企业项目管理水平提供了参考。
本文的创新点主要体现在两个方面:一是研究选题具有现实意义,构建了施
工企业的项目管理能力模型。二是为企业开展项目管理能力评价提供有益参考。
采用专家打分法对 F公司项目管理能力进行评价,操作简单、易于理解,实践性
较强。
关键词:项目管理能力;能力评价;提升策略
 
 

 
Abstract
Project management as the foundation of the construction enterprise management unit, a
certain degree of construction enterprise management level directly influences the economic
benefits of the project, and even about the survival of the construction enterprise project want to be
more in line with the market development, meet the needs of the market, improve enterprise
competitiveness, improve project operation efficiency, need to further improve the level of project
management while most managers have realized the importance of evaluation of the project
management ability, but for now, most enterprises lack of effective evaluation method, thus not
evaluation work into practice.
First of all, based on the research at home and abroad on the basis of project management
maturity model, combined with engineering project management specification requirements,
building construction enterprise project management into five ability model of comprehensive
literature study and expert opinions, established the primary index 11 sub-abilities on project
management ability for secondary 43 indicators for three-level index evaluation index system of
three levels of project management skills.
Secondly, with the aid of analytic hierarchy process (AHP) to calculate the weights of
evaluation indexes, and establish the construction enterprise project management ability evaluation
model by the expert scoring method for comprehensive evaluation of F company project
management ability calculate the comprehensive score of 48 points, determine the company project
management ability as the standard grade, shows that the company there are still large room to
improve project management skills.
Finally, based on the current situation of project management in F company, this paper
analyzes the reasons for the company's low project management ability, and proposes a targeted project management improvement strategy. The practical case not only verifies the scientific nature
and operability of the evaluation model, but also provides reference for the improvement of the
follow-up model and the improvement of enterprise project management level.
 The innovation of this paper is mainly reflected in two aspects: First, the research topic is of
practical significance, and the project management ability model of construction enterprises is
constructed. Second, it provides a useful reference for enterprises to carry out project management
ability evaluation. The project management ability of F company is evaluated by the expert scoring
method, which is easy to operate, easy to understand and practical.
KeyWords: Project management capability; Capability assessment; Promotion strategy
2
安徽建筑大学硕士学位论文
目 录
摘 要......................................................................................................................I
第一章 绪论............................................................................................................. 6
1.1 研究背景................................................................................................... 6
1.2 研究目的................................................................................................... 7
1.3 国内外研究现状....................................................................................... 8
1.3.1 国外研究现状................................................................................. 8
1.3.2 国内研究现状............................................................................... 10
1.4 研究思路与研究方法............................................................................. 13
1.4.1 研究思路....................................................................................... 13
1.4.2 研究方法....................................................................................... 15
1.5 论文创新点............................................................................................. 15
第二章 基本概念与相关理论综述 ...................................................................... 16
2.1 建设工程项目管理概述......................................................................... 16
2.1.1 建设工程项目............................................................................... 16
2.1.2 项目管理....................................................................................... 17
2.1.3 施工企业项目管理....................................................................... 18
2.2 项目管理知识体系................................................................................. 19
2.3 项目管理能力评价理论......................................................................... 20
2.3.1 项目管理能力............................................................................... 20
2.3.2 施工企业项目管理能力评价的目的........................................... 21
2.3.3 项目管理能力评价的范围........................................................... 21
2.3.4 项目管理能力评价方法............................................................... 22
2.4 项目管理能力模型................................................................................. 23
2.4.1 项目管理能力的 5 个等级........................................................... 23
2.4.2 施工企业项目管理能力等级描述............................................... 23
第三章 项目管理能力评价指标体系的构建..................................................... 25
3.1 指标体系构建的基本思路..................................................................... 25
3.2 评价指标体系构建原则......................................................................... 25
3
安徽建筑大学硕士学位论文
3.3 评价指标的调研..................................................................................... 26
3.4 施工企业项目管理能力的主要影响因素............................................. 27
3.5 施工企业项目管理能力评价指标体系构建......................................... 28
3.5.1 评价指标体系构建步骤............................................................... 28
3.5.2 施工企业项目管理能力二级指标选取....................................... 28
3.5.3 施工企业项目管理能力指标体系构建....................................... 29
第四章 基于 AHP 的施工企业项目管理能力综合评价..................................... 34
4.1 AHP 应用简介........................................................................................ 34
4.1.1 建立递阶层次结构模型............................................................... 34
4.1.2 构造判断矩阵............................................................................... 34
4.1.3 判断矩阵特征向量和最大特征值计算....................................... 36
4.1.4 判断矩阵一致性检验................................................................... 36
4.1.5 综合重要度计算........................................................................... 37
4.2 施工企业项目能力评价指标权重的确定............................................. 38
4.2.1 二级指标权重的确定................................................................... 38
4.2.2 三级指标权重计算....................................................................... 40
4.2.3 权重结果分析............................................................................... 43
4.3 评价方法的确定..................................................................................... 45
4.4 项目管理能力等级的确定..................................................................... 47
第五章 F 公司项目管理能力评价与提升建议 ................................................. 48
5.1 企业概况................................................................................................. 48
5.2 问卷调查及结果分析............................................................................. 48
5.2.1 开展问卷调查............................................................................... 48
5.2.2 F 公司项目管理能力评价结果 ................................................... 50
5.2.3 F 公司项目管理现状及评价结果分析 ....................................... 53
5.3 F 公司项目管理能力提升建议 ............................................................. 55
结 论................................................................................................................. 58
参考文献................................................................................................................. 59
附录 A 问卷一..................................................................................................... 62
4
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项目管理能力评价指标权重的调查问卷............................................................. 62
附录 B 问卷二....................................................................................................... 67
F 公司项目管理能力评价的调查问卷 ................................................................. 67
致 谢..................................................................................................................... 70
作者简介................................................................................................................. 71
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安徽建筑大学硕士学位论文
第一章 绪论
1.1 研究背景
40多年改革开放的历程,我国经济持续稳定增长发展,国内生产总值由 3679
亿元增长到 2019年的 990865亿元,各行各业都进入了蓬勃发展的重要时期。随
着城镇化的高速推进,作为国民经济支柱产业之一的建筑业迎来了良好机遇,为
推动我国城镇化建设、改善人居条件、吸纳就业等方面积极贡献[1]。据国家统计
局公布的数据(见表 1-1),建筑业近十年来在经历飞速增长后,2015年、2016
年连续两年下降后连续两年出现回升,目前增长趋势比较稳定。
表 1-1 2010-2020年中国建筑业产值规模及增长情况
年 度 建筑业总产值(亿元) 同比增长
2019年 248445.77 10.02%
2018年 225816.86 5.55%
2017年 213943.56 10.53%
2016年 193566.78 7.09%
2015年 180757.47 2.29%
2014年 176713.42 10.19%
2013年 160366.06 16.87%
2012年 137217.86 17.82%
2011年 116463.32 21.28%
2010年 96031.13 ——
数据来源:国家统计局
随着建筑业的发展,一大批设计先进、技术复杂、品质优异的大型工程吸引
着全世界的目光,标志我国建筑业发展已步入新的台阶,但同时也暴露出许多问
题,如行业发展不均衡、技术创新能力不足、市场同质化竞争过度、监管机制和
评价体系不健全、工人技能素质不高等等,桥梁坍塌、拖欠工资、安全事故等热
点问题更是时常被报道。党的十九大指出,我国经济发展以稳中求进的总基调步
入新常态,产业结构调整、增速放缓,机遇与风险并存,尤其是对于建筑施工企
业,面临更加严峻风险和挑战。
随着经济的快速发展和科学技术的不断进步,建设项目工程规模越来越大,
技术、资金、人才的需求也逐步提升。建设工程项目除具备一般工程项目特别外,
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还具备投资额巨大、建设周期长、整体性强和固定性等特征。项目管理已经广泛
应用于国内的工程项目,给国家和企业带来了很多的项目成果。施工企业作为实
施和管理工程建设项目的主体,其项目管理能力一定程度上来说直接影响经济效
益,甚至关乎企业生死存亡。虽然大多数企业管理层已认识到评价其项目管理能
力的重要性,但目前来说,大多数企业缺乏行之有效的评价方法,从而未将评价
工作付诸实践。
国内外深入地研究了项目管理成熟度的相关理论,并将其与管理实践相结合,
在各个行业的项目管理能力评价实践上取得了不错的成绩 。近年来,项目管理成
熟度模型已成为越来越多的组织开发其项目管理能力、谋求发展战略优势的一项
重要方法和工具。施工企业作为典型的项目驱动型企业,以项目管理成熟度模型
作为其评价和提升项目管理能力的常用方法和工具,并借此提升项目的成功率,
获得持续竞争优势[2]。
本文以项目管理知识理论为基础,结合国内外项目管理成熟度模型,建立适
合我国施工企业的项目管理能力模型和评价指标体系。
1.2 研究目的
本文旨在综合项目管理知识和项目管理成熟度理论,构建适合我国施工企业
项目管理能力模型和评价指标体系,为后续的研究提供参考。同时,企业通过对
自身项目管理能力的评价,找出影响其项目管理水平的关键因素并加以改进,既
有理论价值,又有现实意义:
(1)增加企业竞争力。商场如战场,对于施工企业来说,企业之间的竞争都
是通过工程项目来实现。项目目标计划的完成情况、各相关方的满意度、企业的
信誉度等等,都关乎企业生存和发展。项目管理一直是被社会各界公认的提升企
业竞争力实现企业目标的良好方法,通过项目管理能力进行评价,对指导施工企
业提升项目管理水平和增强竞争力有重要意义。
(2)有效降低项目风险,提高项目实施的成功率。项目管理中重要的一项是
风险管理,通过对不同评价指标进行评价和分析,把项目中风险程度高的因素或
者重要环节作为重点去监控,并制定出应对措施,提高项目管理者的主观能动性,
做到心中有数,以便于把控工程项目的整体进展情况,降低工程项目的风险因素,
使工程项目往预期的方向更好的发展,为实现工程项目的总体目标保驾护航。
(3)希望能通过本文的研究,能使行业重视对项目管理能力评价的应用和操
作,也为从事这方面研究的学者提供一种参考。
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安徽建筑大学硕士学位论文
1.3 国内外研究现状
1.3.1 国外研究现状
在项目管理领域,项目管理成熟度模型一直是国外学者研究的热点。1987年,
卡内基梅隆大学的软件工程学所(SEI)发布第一份技术报告介绍软件能力成熟度
模型(Capability Maturity Model,英文缩写为 CMM)及作为评价软件过程成熟度
的方法论。由于 CMM在实际应用中获得了巨大成功,得到国际上各行各业的广泛
认可和关注,自此揭开了项目管理成熟度研究的热潮。
最早期的项目管理成熟度模型是发源于国际项目管理协会(IPMA)成员国北
欧和澳大利亚等一些国家,被用于研究和规划项目型社会区及项目型社会。之后,
在参考 CMM 模型的基础上,许多组织或个人从项目管理的角度,综合不同的项
目管理知识体系,研究出不同的项目管理成熟度模型。
目前,主要的项目管理成熟度模型有以下几种:
1)IPMA(国际项目管理协会)提出的项目管理成熟度蛛网模型,简称
IPMA-PMMM模型。
该模型包含计划管理、项目管理、项目组管理、项目型公司中的人事管理、
项目型公司中的组织设计、项目管理教育、项目管理研究、项目管理标准以及项
目管理市场九个评估指标[3]。
2)PMI(美国项目管理学会)提出的组织项目管理成熟度模型 OPM3,简称
PMI-OPM3。
1998年,美国项目管理学会(PMI)聘用 John Schlichter 作为项目主管,同
时在全球范围内招募了 800余位来自 35个不同国家、不同行业的专业人士,共同
启动 OPM3 计划。历时五年时间,该模型终于在 2003 年年底问世,并成功掀起
企业追求构建组织全面性项目管理能力的热潮。2013年,PMI 升级发布了第三版
OPM3。该版本综合《PMBOK指南》(第五版)、《项目组合管理标准》(第三版)
和《项目集管理标准》(第三版)的知识范畴,分为 4级成熟度(分别是标准化、
可测量、可控制、持续改进),3个层次域和 18个类运行潜能[4]。
3)Harold Kerzner 博士提出的项目管理成熟度模型,简称 K-PM3模型。
2001年,美国著名咨询顾问和培训师 Harold Kerzner博士在其著作《Strategic
Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model》提出了项目管
理成熟度模型。该模型在综合项目管理 9大知识体系的基础上,还考虑了组织中
的其他因素[5]。该模型成熟度分为五个等级,主要通过成熟度评估表来进行测评,
从低到高依次是通用术语-通用过程-单一方法-基准比较-持续改进[6]。
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4)PMS-PMMM 项目管理成熟度模型。该模型由美国项目管理方案公司(PM
solution)提出,参考了 CMM 的 5级成熟度(该模型最初是 8级),将项目管理
9 大知识体系作为成熟度评估指标。该模型是不分行业的通用二维模型,特点是
针对单个项目管理[7]。
5)OGC 项目管理成熟度模型,简称 OGC-PM3[8]。该模型也是二维模型,在
CMM 模型基础,综合项目管理、项目投资组合管理和项目群管理的不分行业的
通用模型。该模型共五个成熟度等级,有 7个过程视角。
除了以上五种影响力较大的项目管理模型外,还有 KLR-Consulting ,Inc.(美
国 KLR 咨询公司)提出的项目管理成熟度模型[9],简称 KLR-PM3;Knapp & Moore
Pty Limited(澳大利亚克纳普和摩尔私人公司)提出的项目管理成熟度模型,简
称 KM-PM3;Capstone Planning & Control, Inc.(美国顶石计划控制公司)提出的
项目管理成熟度模型,简称 Ca-PM3;Micro Frame Technologies, Inc. (美国微构技
术公司)和 Project Management Technologies, Inc. (项目管理技术公司)开发的 5
级项目管理成熟度模型,简称 MF-PM3;由 C. William Ibbs 博士和 Young Hoon
Kwak 博士共同提出的伯克利项目管理成熟度模型 (Berkeley Project Management
Process Maturity Model),简称 PM【10】等多种项目管理成熟度模型,由于笔者知识
水平有限,这里只作简单列举(几种常见成熟度模型名称及级别划分见图 1-1)。
图 1-1 几种常见成熟度模型名称及级别划分
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除此之外,国外还有大量的关于成熟度的研究。Terence J 等人通过大量访谈,
对已识别并应用成熟度模型的 10个领域开展调查,结果表明建筑行业应用成熟度
的水平相对较低
[11]。同时,在 Roy Wendler 分析统计的 237篇有关研究成熟度的
文献中,涵盖了 20多个行业或领域,涉及软件行业研究占大多数,但只有 10篇
涉及建设工程领域[12]。
综上所述,国际上对项目管理成熟度的研究起步早、较深入,主要以企业、
协会或个人为主导进行研究,投入大量人力、财力,开发了较多具有代表性的项
目管理成熟度模型。这些模型的成熟度划分、指标选取、模型结构均不相同,涉
及多个行业和领域,在国际上应用广泛、影响深远。如美国项目管理学会提出的
组织项目管理成熟度模型 OPM3 以及其发布的项目管理知识体系《PMBOK》指
南,为后人研究及应用提供了坚实的理论基础和实践指南。
1.3.2 国内研究现状
在我国,对于项目管理成熟度模型的研究开始的比较晚,学者在该领域的研
究理论也是近些年开始展开的。近年来,CMM 在我国受到各界积极关注,如中
国生产力促进协会、中科院研究 SEI、北航 SEI 等科研机构大力开展软件过程方
面的开发与研究工作,多次在国内一线城市举办研讨会和报告会,发表了多篇学
术论文,成果丰硕。中国政府出台相关优惠政策鼓励软件企业申请认证 CMM 标
准, 如《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》(2000 年 6 月)中就
提到以适当资金补助的支持相关软件企业进行 CMM 认证【13】;2001 年 4 月信息
产业部发布了《软件过程能力评估模型》(SJ/T11234-2001)和《软件过程能力
成熟度模型》(SJ/T11235-2001)两项行业标准,这两项标准均以 CMM 为基础,
目前各地政府都出台了鼓励企业通过 CMM 认证的相关优惠政策。同时,国内各
大型软件企业都于 2000年左右起就开始着手 CMM 认证工作,如鼎新公司于 1997
年率先获得 CMM2 认证,联想电脑公司软件事业部等 11家公司于 2001年 1月获
得 CMM2 认证,华为北京研究所 2003年获得 CMM4 认证,沈阳东软软件公司于
2002 年获得 CMM5 认证。以上种种表明,我国软件企业已逐步走上标准化、规
范化、国际化的里程。
基于我国国情和行业特点,对比软件行业,其他领域的项目管理成熟度模型
理论研究较为滞后。目前来说,国内对项目管理成熟度还没有标准的定义,基于
不同的研究目的,各领域专家学者们在经典的成熟度模型上加以调整和修改,探
索构建应用于不同领域的项目管理成熟度模型。例如,由欧立雄构建的项目管理
成熟度模型 SZ-PMMM,在神舟飞船项目上取得较好的应用【14】。由徐先国等人构
建的项目管理成熟模型 CMCEM【15】在国防项目上也有很好的适用性。由于国内外
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文化差异、思维习惯不同、标准不一致、案例缺乏等原因,国际上各种成熟度模
型在我国工程建设领域适用性不强,国内鲜见关于正式引进项目管理成熟模型的
报道。
总体而言,成熟度模型在我国工程领域应用很少,目前对于该课题的报道主
要存在于理论研究方面。笔者通过中文数据库检索发现,我国对成熟度模型的研
究最早开始于上世纪九十年代末本世纪初。如,2002年,陆巍在深入研究了经典
项目管理成熟度模型的基础上,探索建立适合国内企业的项目管理成熟度模型,
其认为成熟度模型能较大促进企业发展【16】。2003 年,吴之明、裴文林、强茂山
教授在 PMI 发布 OPM3 第一版的当年,就深入分析了该模型的背景、组成、特点
以及应用情况,并针对几种主流的项目管理成熟度模型,分别从评价维度、模型
特点、评价方法等方面对比分析【17】。近 15年来,专家学者们对“项目管理成熟
度”的研究一直保持较高热度,每年都有 100-200篇相关期刊发表。潘吉仁、林
知炎、贾广社等人对组织项目管理成熟度模型(OMP3)的概念、结构和应用方法
进行了系统全面研究,建立了中国语境化和建筑企业专业化的,涉及组织保障支持
和组织项目管理两大系统的多维建筑企业组织项目管理成熟度模型 CE-OPM3【18】。
罗岚、李永超、翟玉兰等人基于成熟度模型理论研究,提出在信息、技术、过程
三个维度构建 BIM 应用能力成熟度模型(BIMM)【19】。黄辉、梁工谦、肖茂等
人认为项目管理成熟度模型对组织自身评估和改进有重要指导意义,并结合企业
项目管理知识体系探索建立适合我国企业采用的项目管理成熟度模型【20】。王立然、
周文学、文宗川等人基于能力成熟度模型(CMM)结合企业内部结构,构建关于
企业创新方法应用成熟度模型,以此评估企业创新方法应用的基本情况【21】。张宪
认为,对项目管理成熟度的评判是项目导向型组织迈向成功的关键。国内对项目
管理成熟度模型研究的目的在于开发便于操作、方便适用的项目管理成熟度评价
体系,以期提升组织项目管理能力和竞争力【22】。吴晶晶、张云波、祁神军、陈伟
等人,基于组织和信息化之间的相互联系,从组织维度和信息化维度,构建总承
包企业多项目管理成熟度模型【23】。王丹对国内外项目管理知识体系深入研究,参
考借鉴国外较完善的成熟度模型,构建四级层级的企业物流管理成熟度模型【24】。
段踺认为,项目管理成熟度模型是组织在一定的条件下,成功、可靠地实现项目
特定目标的能力,分析该模型在我国石油行业应用的必要性和重要性,以期推动
提高该行业的项目管理水平【25】。方炜、纪文宝认为在日益复杂和激烈的环境下,
对项目管理能力的评价和改进成为企业长期发展保持竞争优势的重要法宝。该二
人探索运用粗糙集理论对企业项目管理能力进行评价,从项目集成和企业支撑两
个层面构建了包含 8个能力要素指标的企业项目管理能力评价体系【26】。
同时,各大高校研究生对成熟度模型的研究持续保持较高热度,近 15年来每
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年都有 200篇以上的相关论文发表。
李欣(2004)在其硕士论文中,以项目管理过程能力为基础,结合 CMM 选
取关键过程域,构建了项目管理成熟度模型,并运用定性和定量分析的方法开展
实证研究,进而探讨了国内开展 PMMM认证的可行性及步骤【27】。
王佳宁(2005)在其硕士论文中,详细介绍了目前引入我国应用的项目管理
成熟度模型,结合我国项目管理的现状和问题,建立了中国建设工程项目管理成
熟度模型(C-CPM3),为之后的研究提供了规范化的框架【28】。
陈可(2006)在其硕士论文中,深入分析了 OPM3 模型,并结合我国建设工
程项目管理的现状进行研究,为建筑行业引入项目管理成熟度模型进行积极探索
【29】。
张宪(2007)在其硕士论文中,以《建设工程项目管理规范》(GB/T 50326-2006)
为参考,总结归纳影响项目管理成熟的影响因素,构建了项目管理成熟度评价要
素和指标【30】。
潘红(2008)在现有 OPM3 模型的基础上,从综合管理能力、范围控制能力、
进度管理能力、成本管理能力、质量管理论能力、人力资源管理能力、沟通管理
能力、项目风险管理能力、采购管理能力九个方面构建了 CPMC 模型,通过德尔
菲法得出 35个指标的评价体系并在实际项目中运用,对于推动我国建筑企业的项
目管理能力做出有益尝试【31】。
秦占巧(2009)在根据项目管理成熟度模型的基础上,结合项目管理过程理
论,构建出一个适合中小型企业的项目管理成熟度模型及指标评价体系。选取了
某林业科技发展公司作为评价对象,采用灰色综合评判法评估其成熟度等级,对
评价结果进行分析,针对不足并提出相应的改进措施和建议【32】。
刘萌(2010)在其硕士论文中,分析了影响施工企业项目管理能力的 7个主
要因素,分别是项目启动过程能力、项目规划过程能力、项目实施过程能力、项
目监控过程能力、项目收尾过程能力、项目综合管理能力和企业项目管理体系建
立与运行的完善程度,并构建了施工企业项目管理能力评价模型【33】。
粘静(2013)在其硕士论文中,分析了项目失败的原因,指出可以从企业项
目成熟度的等级、评价指标和定量评价方法来构建成熟度模型,构建了针对 A 企
业的项目管理成熟度评价模型【34】。
陈棉(2014)在其硕士论文中,详细介绍了国内外项目管理成熟度模型,结
合市政工程项目管理存在的问题和管理特点,构建了适合市政工程项目管理的成
熟度模型,确定了 12个准则层指标和 47个指标层指标,并运用 AHP 方法确定指
标权重从而建立评价指标体系,最后通过灰色综合评判法进行整体评价【35】。
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杨兴胜(2015)在其硕士论文中,深入分析了我国施工企业的项目管理能力
存在的问题、项目管理能力评价现状,从项目管理的五大过程管理能力和综合管
理能力方面选取了 24个能力评价指标,并运用因子分析方法建立项目管理能力评
价指标体系【36】。
路征(2016)在其硕士论文中,剖析了西方常见项目管理成熟度的特点,融
合 Prince2 模型和 OPM3 模型框架,从项目管理层级、项目管理职能、项目管理
生命周期三个维度构建了建设工程项目管理成熟度模型。该模型由 13 个一级指
标、87个二级指标和 382个三级指标构成【37】。
金乔(2017),在其硕士论文中,根据项目管理过程各阶段的不同特点,构
建了项目管理过程绩效评价体系的基本框架,以 28个关键项目管理子过程作为具
体评价指标,并运用模糊综合评价法进行评价分析【38】。
周凯辉(2018),分析比较了常见的几种成熟度模型,结合我国建筑企业安
全管理现状及问题,通过模糊层次分析法和灰色综合评价法,构建了适合我国大
型国有建筑企业的安全管理成熟度评级指标体系【39】。
关婧、尤完(2019)深入研究国内外项目管理成熟度模型以及工程项目管理
规范相关知识,采用层次分析法和模糊综合评价法,构建了适合我国国情的工程
项目管理成熟度 4级模型【40】。
1.4 研究思路与研究方法
1.4.1 研究思路
对施工企业项目管理能力评价研究关键在于评价指标选取及评价模型的构
建。本文基于成熟度模型和项目管理知识体系的理论研究,采取问卷调查法和专
家访谈法,通过深入分析选取合适的评价指标。其次,借助层次分析法计算各指
标权重,构建施工企业的项目管理能力评价模型。最后通过实证分析得出结论,
验证该模型的可行性,并为之后的类似研究提供有益参考。本文研究思路如图 1-2
所示。
本文的内容框架如下:
第一章是本文的绪论,它重点阐述了与之相关的研究目的、背景、框架以及
国内外关于该领域的研究现状,并说明了本文的研究方法。
第二章详细介绍了成熟度模型、项目管理概述以及建设工程项目的特点的诸
多理论内容,作为本文研究的理论基础。
第三章主要阐述了项目评价的一般步骤、评价体系的构建原则、评价指标的
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调研、影响施工企业项目管理能力的主要因素,详细讲述了施工企业项目管理能
力的评价要素及构建适合施工企业的项目管理能力评价模型。
第四章主要介绍了层次分析法的应用,通过计算得出各指标权重,从而构建
项目管理能力评价模型及评价指标体系。
第五章是案例分析。通过专家打分法综合评估 F公司的项目管理能力等级,
根据评估情况提出针对 F公司的项目管理能力的提升策略。
最后是本文总结,概括了本文在研究过程中所获得的相关见解,列出了有助
于项目管理能力评价研发的相关启迪,归纳了笔者在研究过程中的缺陷,论述了
与之关系密切的发展方向。
图 1-2 研究思路
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1.4.2 研究方法
我们研究某项课题时,首先通常是要进行理论研究,同时结合某个领域的实
际案例,将其引入再开展实践性研究。在理论扎实的基础上,结合国内外学者的
研究成果,在研究案例中引入实证分析模型,通过实践与理论的相互引证,验证
评价模型的科学性与实践性,本文研究主要有以下几种方法:
(1)文献阅读法
本文在研究过程中查阅了大量学术论文、期刊、书籍,收集和整理了国内外
关于项目管理成熟度的相关研究资料及文献,这些资料为后续研究提供了理论基
础。
(2)专家访谈法
在确定本文研究主题之后,文章搜集整理了项目管理人员和业内专家的意见,
通过与以上专家的面对面交流,能够帮助笔者更好甄选工程项目的管理要素,进
而构建工程项目管理能力模型的指标评价体系。
(3)调研问卷法
参与问卷调查的人员主要是公司管理层人员及项目管理人员等,问卷调查法
通过汇总大家的意见,帮助人们更好了解项目的现实情况,也为项目管理能力评
价提供了依据。
1.5 论文创新点
本文创新点主要体现在以下两个方面:
1) 研究选题具有现实意义。
本文基于成熟度模型和项目管理知识体系的理论研究,通过专家访谈法建立
合适的评价指标,借助层次分析法计算各指标权重,构建了施工企业的项目管理能
力模型,研究选题具有现实意义。
2)为企业开展项目管理能力评价提供有益参考。
本文采用专家打分法对本地建筑施工企业 F公司项目管理能力进行评价,操
作简单、易于理解,实践性较强。通过综合评分或“木桶原理”判断该企业项目
管理能力等级,并针对评价结果提出有针对性的提升建议,促使企业重视对项目
管理能力评价的应用或操作。
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第二章 基本概念与相关理论综述
2.1 建设工程项目管理概述
2.1.1 建设工程项目
“项目”是一个大范畴概念,是一种统称,其应用广泛,普遍存在日常生活
中。不同的项目,其自身的特性不同,表达方式不同,实际情况不同,不同组织
和学者对于项目的认识也存在差异。人们经常会把“项目”看作一种组织,认为
它是在限定时间内,整合多种类型的人才把资源整合起来去完成设定目标的一种
活动,它具有临时性、一次性和特殊性,总结为“项目是工作任务,具有其特定
的目标”。专业领域不同,决定了项目的具体实施任务也不同,目前还没有统一
的看法。服务项目和科学研究项目还有建设工程项目从本质上来说,都是具有某
种共性的项目。朗荣在其主编的《现代项目管理学》中指出,“项目指的是在既
定的空间和时间范围内,为了实现特定的任务和目标所展开一系列与之相关联的
活动,大量整合资源、对资源进行合理配置,来实现项目目标”。
项目具有很多共同的特性,概括如下:
(1)临时性。每一个项目都有明确的开始和结束时间,需要项目管理者在既
定的时间期限内完成设定的目标,项目结束时团队解散。
(2)独特性。不同的项目,其服务对象和工作任务是不同的,其本身具备的
特点也各不相同。和开发项目相比,建设项目更系统化些,是独特的或者更专业
的。
(3)一次性。当项目的目标完成后,项目就可以宣告结束了,因此项目是不
能重复的,具有一次性的特点。此处所说的一次性是指发生行为上的一次性,而
不是指工作性质是重复的,项目中虽然也有重复工作,但是这两者的内涵是完全
不一样的。
依据《建设工程项目管理规范》(GB/T50326-2017)中对建设工程项目的概
念表述,为完成依法立项的新改扩工程而进行的一系列相关活动,称为项目【41】。
其内容包括策划、设计、采购、施工、竣工验收等阶段。除具备一般项目的特征
外,建设工程项目还具备其独特的方面【42-43】:
(1)整体性。一个建设工程项目往往包括多个单项和单位工程,各单位和单
项工程紧密结合才能发挥其整体功能。
(2)不可转移性。一般来说,由建筑实体和建安工程作为交付物的建筑工程
项目,其具有不可转移的特征。
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(3)风险性。工程项目从开工至交付往往需要几年甚至更长时间,施工环境
受当地资源、气候、地质条件等制约,也受到当地文化风俗和政府干预的影响。
一般来说,施工企业的各类工程包括土木工程、建筑工程和安装工程等。
2.1.2 项目管理
2.1.2.1 项目管理概念
项目管理(Project Management,简称 PM)最直接的概念就是“对项目进行
管理”,是指项目的管理者运用系统的知识、经验、方法,把各种资源、资金和
工具进行有效而合理的组合,从而达到既定目标。从根本上来说,人类历史上所
有的团队或群体活动,都存在“项目管理”的行为,如中国长城、埃及金字塔、
青藏高速等。但项目管理作为一种具体普遍科学规律的理论,却是上个世纪诞生
的。通常认为项目管理最早起源于美国曼哈顿计划,美国退伍将军 Groves Leslie R
在回忆录中详细记载了整个项目的经过【44】。20 世纪 50至 60 年代,华罗庚和钱
学森将项目管理的理念引进国内,并称之为统筹法、优选法和系统工程,对推动
我国项目管理的发展起到了积极的作用。
2002 年 4 月在北京举办的“中国(首届)项目管理国际研讨会” 发布了《中
国项目管理知识体系纲要》,该纲要为我国项目管理理论和实践提供了重要标准。
2006 年发布的《建设工程项目管理规范》(GB/T50326-2006)为第二版。2017
年,住建部发布了最新的《建设工程项目管理规范》(GB/T50326-2017)。
以项目为工作任务进行综合管理的活动是项目管理,依据最新《建设工程项
目管理规范》(GB/T50326-2017)对建设工程项目管理的定义:基于系统的理论
知识,运用科学的方法,对建设项目制定切实计划、合理指挥、统筹协调和控制
等专业化活动,简称为项目管理。
项目目标在实现的过程中,需要项目管理工作来辅助,它需要制定项目计划、
分配工作任务、控制成本、把控风险等。项目管理是把各种资源科学合理的进行
整合,再进行高效配置,最终完成项目目标。
综上所述,项目管理的概念自诞生到发展至今,发生了诸多变化,其内涵和
外延十分丰富,“PM”中的“P”,既可以是“Project” (单项目的),也可以是
“Program” 相关的多项目(项目集)或是不相关项目组合“Portfolio”。
2.1.2.2 建设工程项目全寿命周期
建设工程项目全寿命周期分为项目决策阶段(开发管理 DM)、项目实施阶
段(项目管理 PM)和项目使用阶段(设施管理 FM),对工程项目全寿命周期管
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理的核心任务是为工程建设和使用增值。其中,项目实施阶段包括施工准备阶段
(含设计阶段)、施工阶段和竣工阶段(竣工验收和保修期)。
2.1.2.3 项目管理类型
依据建设工程项目不同参与方的组织特征和工作内容划分,项目管理可分为
业主方的项目管理、设计方的项目管理、施工方的项目管理、供货方的项目管理、
建设项目工程总承包方的项目管理等。本文仅从施工方的角度研究施工企业项目
管理能力。
2.1.3 施工企业项目管理
2.1.3.1 施工企业概念及特点
施工企业(建筑安装企业)指依法从事建筑商品生产和经营,自主经营、独立
核算、自负盈亏的经济实体。其主要从事房屋建筑、水利、公路、电力、桥梁、
铁路、矿山等土木工程施工,如各类土木建筑公司、设备安装公司、机械施工公司
等【45】。
施工企业项目管理的对象即“施工项目”,是指建筑施工企业对通过科学策
划和有效控制,使其生产的建筑产品在既定的期限内达到其费用、质量、进度等
目标的全过程。与其他工业产品不同的是,建筑产品具有空间固定性、体积庞大
和多样性等特点,因此施工企业的生产具有流动性、工期长和受环境影响大等特
点。
施工企业作为项目建设的重要参与者,其项目管理的目标主要为施工的成本
目标、施工的进度目标和质量目标。一般来说,施工企业项目管理主要集中在项
目施工阶段,但也涉及项目实施阶段全过程。因此施工项目管理除了具有一般项
目的特征外,还具有自己的特征:
(1)管理复杂化。随着我国经济的发展,基础设施和固定资产投资不断加大,
建设工程项目日趋复杂化和大型化。工程项目管理影响和制约因素多,工期长,
施工环境复杂,需要处理的问题多。
(2)管理难度提高。由于工程项目具有唯一性的特征,需针对工程的实际情
况,因地制宜的解决工程项目管理中遇到的问题。
(3)管理水平提升。工程项目管理人员需具备多学科集成的理论基础,运用
科学的方法对项目的资金、人员、材料、机械设备等资源进行统筹管理【46】。
(4)综合协调加大。施工企业项目管理的目标是在完成项目目标任务的前提
下,提升客户满意度【47】。
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2.1.3.2 施工企业项目管理层次
一般来说,施工企业项目管理可分为两个层次,即组织级的项目管理和项目
级的项目管理【48】。
组织级的项目管理,即宏观方面的项目管理。在面对多项目并存、快速变化
和资源有限的环境下, 施工企业高层管理者考虑如何有效地对企业中的各项任务
实行项目管理,以更好的参与市场竞争。组织级的项目管理注重提升企业的整体
效益,关键在于建立科学有效的项目管理体系。
项目级的项目管理,即项目经理部在施工企业的直接领导和授权下,履行施
工合同,交付建筑产品,其关注的重点是单个项目的成功。
2.1.3.3 施工企业项目管理过程
项目管理一般要经历启动、计划、实施、控制和收尾五个过程,这五个过程
都有一些可量化的成果。对于施工企业来说,工程项目管理宏观上亦可分为五个
阶段,即投标签约阶段(启动)、施工准备阶段(计划)、施工阶段(实施和控
制)、竣工验收阶段和用后服务阶段(收尾)。
2.2 项目管理知识体系
项目管理作为一门新兴的学科在上个世纪得到飞速发展,项目管理知识体系
随之诞生,其在不同的国家和地区存在一定差异性。以下简单列举影响力较大的
知识体系:
PMBOK(Project Management Body Of Knowledge)知识体系:美国项目管
理协会(PMI)于 1981 年完成第一版《项目管理知识体系指南》(PMBOK),
经历多年反复实践和完善,总结出最普遍认知的项目管理九个知识领域,这九个
领域内,每个领域都有专属于自己的理论知识、应用工具、管理模式、方式方法
以及基本内涵【49】。PMBOK 作为美国项目管理协会(PMI)为项目管理人员颁发
“项目管理专业人员认证”(PMP)评估标准。最新的 PMBOK 第六版将在第五
版的基础上增加了“项目干系人管理”,共 10大知识领域。
ICB(IPMA Competence Baseline)知识体系:国际项目管理协会(International
Project Management Association,简称 IPMA)于上世纪 90年代在国际范围内推出
国际项目管理专业资质认证(International Project Management Professional, 简称
IPMP),用于综合评估项目管理人员的能力、知识、经验水平。国际项目管理协
会(IPMA)推出国际项目管理专业资质认证(IPMP)的同时,制定了国际项目
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管理能力基准(ICB)【50】。IPMA 于 1992年发布 ICB,1999年、2006年先后发
布 ICB2.0 版和 ICB3.0 版。在 ICB3.0(国际项目管理专业资质标准)中,专业的
项目管理包括三个方面 46项能力要素,包括技术能力要素 20个、行业能力要素
15个和环境能力要素 11个。
GB/T 50326-2017 理论领域:为规范建设工程项目管理程序和行为,提高工
程项目管理水平,2017年 5月 4日,住建部、国家质监局联合发布国家标准《建
设工程项目管理规范》(GB/T 50326-2017)。该规范内容包括含采购与投标、设
计与技术、绿色建造与环境、信息与知识以及管理绩效评价等十多个方面管理内
容。
2.3 项目管理能力评价理论
2.3.1 项目管理能力
随着项目管理学科的飞速发展,越来越多企业通过不断学习和实践来提升企
业的项目管理能力。项目管理能力是指以广泛意义上的通用项目为研究对象,是
组织有效执行项目过程并实现项目目标的能力。国际项目管理协会(IPMA)将项
目管理能力定义为:项目管理的知识、素质、技能以及取得项目成功的相关经验
的集合【51】。美国项目管理学会前主席弗雷姆认为,组织的项目管理能力取决于组
织能力、团队能力和个人能力的同步开发,并从组织、团队、个人三个层次定义
了项目管理能力的基本概念、评价要素及提升措施【52】。
对于企业来说,项目管理能力可以从纵向、横向两个方面进行分析【53-54】。
从纵向分析,项目管理能力从上到下依次为组织机构能力、项目团队能力和
个人能力。组织机构能力可以理解为企业统筹各职能部门协助项目部完成各项任
务的能力;项目团队能力主要指项目部团队工作成效;个人能力主要包括项目经
理、项目管理者、技术人员以及项目团队成员为完成不同任务具备的能力。个人
能力综合起来成为项目团队能力,团队能力是组织机构能力的一部分。三者由于
存在递进包含关系,不适用于作为评价指标分析。
从横向分析,项目管理能力可结合项目管理知识领域或项目管理五大过程,
综合总结出项目管理各项相对独立的能力范畴。如,从目标管理方面分析,项目
管理能力可细分为成本管理能力、进度管理能力、质量管理能力等;从过程控制
方面分析,可依据项目管理的五大过程划分为相应的五项过程能力。从横向层次
划分的各项能力相对独立,因此很多学者在研究企业项目管理能力(成熟度)时
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经常考虑此方法,但各有侧重。
综上所述,衡量一个企业的项目管理能力,既要考虑人员能力、团队及组织
能力,也要分析其过程控制能力和目标管理能力。
2.3.2 施工企业项目管理能力评价的目的
上文提到,项目管理从上到下分为组织、团队、个人三个层次。施工企业项
目管理能力评价作为组织级的能力评价,需综合分析组织机构协同性、项目团队
有效性及个人能力对企业项目管理的影响,总结项目实践经验及教训,及时反馈
并整改,最终实现项目管理水平的提高。项目管理能力评价的目的归纳如下:
一是促进企业找准自身定位。项目管理能力水平的高低能直接反映企业的竞
争力,对项目进行评价,对照企业预定的项目目标是否实现,主要效益指标是否
达到预期,工作中有哪些好的经验做法值得推广,这对企业管理者科学评判自身
项目管理水平有积极作用。
二是有助于企业决策。通过项目管理能力评价,有助于施工企业深入挖掘其
自身存在问题和不足,立足实际、精准施策。
三是提升员工的责任心。对企业的项目管理能力评价,离不开科学可行的评
价体系,也需要企业相关项目人员亲身参与。企业管理人员、项目经理及项目管
理人员等,通过参与对项目管理评价工作,既能发现企业管理上存在的问题,更
能找出自身存在的不足,从而促使其积极整改,提升工作水平和责任心。
2.3.3 项目管理能力评价的范围
对于施工企业来说,其项目管理工作贯穿于整个项目全寿命周期,尤其是集
中在实施阶段。企业项目管理能力水平的高低在很大程度上决定了项目实施的优
劣。众所周知,项目管理分为启动、规划、实施、监控和收尾五个环节,又可细
分为采购与投标、设计与技术、绿色建造与环境、信息与知识以及管理绩效评价
等十多个方面管理内容。因此评价施工企业项目管理能力,既要考虑项目管理的
内涵和外延,又要考虑企业现实情况和社会影响。在实际操作中,可考虑将下列
方面列为评价范围:
(1)评价项目目标。该部分工作主要将实际发生的指标数值与预期指标进行
对比,评价项目的完成度,另外通过指标对比,整理项目实际完成情况,分析偏
差发生程度比较大的指标,从中总结差异发生原因,寻找问题,分析原因,为项
目调整提供建议。
(2)分析关键过程。项目管理的每一个环节都有其标志性的关键过程或基础
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性工作,通过认真分析每一项过程执行情况,来衡量企业项目管理水平的高低。
(3)聚焦项目实施阶段。从项目开始建设的时点开始算起,直至其验收完毕,
评价主体选择在其中的任何一个时点评估,都属于对项目实施阶段的评价。该过
程旨在分析比较项目实际执行过程与预计情况的差异,对照项目可行性报告中指
标来完成。具体分析内容可考虑运行制度和机制、财务情况、配套措施、服务条
件、实施情况、工程进度、建设规模和项目内容等事项。
(4)注重项目影响评价。评估分析项目的社会效益、经济效益和对环境的作
用。项目建成投入运营之后,其预期的经济利益是否能够顺利实现,社会效益反
响如何。对于这些指标的评价属于项目持续性评价,此外,内容还包括项目是否
具备重复性,业主满意度等。
2.3.4 项目管理能力评价方法
我国对项目管理能力评价研究和应用相对滞后,国内没有专门的评价机构和
通用的标准对企业进行项目管理能力评估,评判一个企业项目管理水平高低仅从
资质、业绩等方面反映。
国际上,许多专家学者们致力于对项目管理成熟度的研究并取得丰硕成果,
通过构建成熟度模型来评估组织项目管理能力或水平。国内学者们在研究成熟度
模型的基础上,结合国情或企业实际,不断更新和改进出适合各行各业的项目管
理成熟度(能力)模型,并通过综合评价方法来研究其成熟度(能力)等级。常
见的综合评价方法有专家打分法、模糊综合评判法等等,如下图所示。
图:常用评价方法简介
【55】
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可以看出,评价项目管理能力的方法是多样的,也不仅限于上述所列。在实
际操作过程中,如何更好的结合定量与定性分析,兼顾主观及客观因素,一直是
进行项目管理能力评价的难题。
2.4 项目管理能力模型
2.4.1 项目管理能力的 5 个等级
结合我国施工企业项目管理实际,借鉴阶段式的划分方法,本文将施工企业
项目管理能力分为 5个等级。从低至高依次是:混乱级、简单级、标准级、规范
级、优化级。
2.4.2 施工企业项目管理能力等级描述
企业每达到某个级别的项目管理能力,代表着相应的管理水平和经验积累。
不同能力等级描述如下:
(1)混乱级
处于该级别的企业,其项目管理基本处于混乱、无序状态。项目的成功依赖
个人经验,管理松散混乱,毫无章法,不可预测因素较多,且会影响项目成败。
(2)简单级
处于该级别的企业,已经初步认识到项目管理的重要性,已有些成功经验可
供参考借鉴,形成了基本的制度。
(3)标准级
处于该级别的企业,项目管理过程清晰顺畅,并形成了标准的规章制度,企
业各部门、各岗位职责明确,项目团队成员基本达成共识,能在项目实施过程中
付诸实践,完成既定目标。企业项目管理能力达到标准级,说明其项目管理能力
基本成熟。
(4)规范级
在规范级,企业对项目管理比较重视,项目管理水平规范化程度较高,能熟
练运用管理方法和管理工具,做到项目计划精确,资源达到优化组合,团队协作
能力强,执行力强,目标控制成效显著,文档管理科学。
(5)优化级
处于优化级的企业,其项目管理水平处于行业领先地位【56】。达到这个级别的
企业能积极适应市场和环境的变化,善于总结经验和教训,不断改进方法和工具,
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持续保持其项目管理处于“最佳实践”状态。
施工企业项目管理能力五个等级的具体描述如下(见表 2-1)。
表 2-1 施工企业项目管理能力等级描述
项目管理 特征 描述
能力等级
混乱级 项目管理处于混乱、无序状态; 企业成立之初,面临经验不足和人才缺
项目成功依赖个人经验。 乏的困境,项目不稳定性极大。
简单级 已有成功的经验可供借鉴,形成了基 企业初步开始重视项目管理。
本的管理制度。
标准级 项目管理过程清晰顺畅,并形成了标 项目管理能力基本成熟。
准的规章制度。
规范级 项目管理水平规范化程度较高,能熟 项目计划精确,资源达到优化组合,团
练运用管理方法和管理工具。 队协作能力强,执行力强,目标控制成
效显著,文档管理科学。
优化级 项目管理水平处于行业领先地位。 能积极适应市场和环境的变化,善
于总结经验和教训,不断改进方法和工
具,持续保持其项目管理处于“最佳实
践”状态。
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第三章 项目管理能力评价指标体系的构建
3.1 指标体系构建的基本思路
施工企业项目管理能力评价是一项复杂的系统工程,因涉及面广、影响因素
复杂,所以评价指标体系的构建直接影响到评价结果的科学性和有效性。本文构
建施工企业项目管理能力评价模型基本思路如下:
(1)构建项目管理能力评价三级指标体系,选取评价要素(二级指标)。
建立评价指标体系,是分析项目管理能力的基础,可结合本文所构建的项目
管理能力模型,构建由目标层、准则层、指标层 3个层次组成的评价体系。依据
《项目管理知识体系指南(PMBOK 指南)》和 GB/T 50326-2017 标准等理论知
识,结合专家访谈情况和文献研究,选取施工企业项目管理能力评价要素,这些
因素将构成本文评价体系的二级指标。
(2)调研分析,充分考量,科学选取三级评价指标。
综合以上的分析,通过访谈有关专家和项目管理者,邀请其对选取的评价要
素进行提出具体的、相对独立的影响因素。对各专家反馈的因素进行汇总、筛选
和提炼,最终确定项目管理能力评价的三级评价指标。
(3)建立评价模型,选择合适的综合评价方法
涉及多个指标的综合评估,一般需要先对各个指标赋予不同权重。常用确定
权重的方法有德尔菲法、环比法、区间统计法、模糊矩阵传递法、专家调查加权
法、多元回归分析加权法、层次分析法、标准差加权法等。本文采用层次分析法
对各个指标进行赋权,虽然该方法依赖于主观评价,但决策者或项目管理者的重
视程度也是指标本身重要性的客观反映。
3.2 评价指标体系构建原则
在构建指标体系时,应遵循以下原则:
(1)科学性原则。所有研究工作都必须坚持科学性原则,其研究结果才能为
项目管理提供有效的价值。施工企业项目管理能力评价指标体系建立在科学性这
一基础之上的,力求科学反映施工企业项目管理能力要求,不求面面俱到。
(2)系统性原则。项目管理能力是企业内外因素相互联系、相互制约下的综
合体现。评价指标的设计,既要满足可行性的需求,还应考虑每个指标直接的整
体性和相关性,构成较为完整的指标体系。
(3)客观性原则。该原则是指对于项目的分析要客观准确,不违背事物发展
的真实情况,以便于决策者能够真实了解项目管理情况,在此基础上,才能得到
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比较公正的评价。客观性是所有研究和分析都要遵循的规律。
(4)独立性原则。评价体系同一层次评价指标间应保持相对独立,不能相互
重叠或隶属。实际操作中,应科学设置指标层级,尽量减少指标重叠区域。
(5)可衡量性原则。可衡量性要求以数量化或行为化来反映评价指标,以期
保证评价行为的可信度。指标体系应立足国内施工企业项目管理现状,指标容易
衡量或进行比较。
(6)实用性原则。指标体系的设计既要体现评价目标,又要便于操作和调整,
满足研究和实际需要。可以这么说,指标设计要有层次、有重点,综合评估工作
相对简单、节约,评价结果有利用价值。
3.3 评价指标的调研
为深入了解施工企业项目管理的真实情况,笔者从当地具体代表性的建筑施
工企业 F公司中参访了部分专家,就如何开展施工企业项目管理能力评价进行访
谈调研。访谈的情况具体如下:
(1)访谈方式。采取以一对一单独面谈为主,集体访谈为辅的访谈方式,先
详细介绍访谈的情况,以便受访者尽快了解访谈的目的,进而全面、科学、有效
的表达其真实看法。访谈时间一般选择在周末,利用公司职员值班的空闲时间进
行,每次访谈不超过一小时。
(2)对象选择。访谈对象的选择是至关重要的一环,基于企业人员情况,选
择工作年限较长(大于 10年)、管理经验丰富且具备一定理论基础职工作为本次
访谈对象。通过比对筛选,符合条件的人员有 10多人,由于各方面原因,实际接
受访谈人员为 5人,访谈对象基本情况如表 3-1所示。
表 3-1 访谈对象基本情况一览表
谈话对象 性别 职称/资格证书 年龄 工作年限 学历
受访者 1 号 男 高级工程师/二级建造师 55 30 大专
受访者 2 号 男 工程师/一级建造师 39 13 本科
受访者 3 号 男 工程师/一级建造师 38 12 本科
受访者 4 号 女 高级工程师/一级建造师 40 16 大专
受访者 5 号 男 高级工程师/二级建造师 50 25 大专
(3)访谈内容。抓住三个方面重点内容:一是了解企业项目管理的现状及存
在的问题;二是了解企业对项目管理能力评价的知晓度,引导受访者结合自身经
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验,分析项目管理能力的影响因素,并就评价指标的选取征求意见;三是针对该
企业存在的问题,探讨提升项目管理能力的策略。
(4)结果分析。整理、归纳各访谈对象反馈的情况,结合前期的研究,分析
施工企业项目管理能力的主要影响因素,进而确定评价指标。同时针对 F公司存
在的问题及有关提升策略,反馈该公司相关负责人。
3.4 施工企业项目管理能力的主要影响因素
评价一个项目的成败与否不能简单唯结果论,一个项目从开始到结束必然受
到内外各种因素环境的影响,要面对各种风险和不确定因素。因此,单独看某个
项目的成败,并不足以完全反映企业的项目管理能力情况。研究表明,施工企业
项目管理能力的主要影响因素包括几个方面:
(1)组织的支持力度。项目管理能否有效发挥作用,最重要的在于企业决策
者对项目管理重要性的认识。基于企业决策者的这种认识,企业内部各职能部门
对项目管理机构的支持以及协调配合能力将得到提高,同时对营造学习型的企业
文化氛围将会产生深远影响。
(2)过程管理的有效性。过程管理贯穿项目管理各个环节,注重管理细节,
提高业务过程绩效。这里的过程管理可以从两个方面考虑,从大的方面说,就是
要运用过程管理的方法,根据项目目标设计业务过程,并以此为中心制定各项工
作方案,以期达到既定目标。从小的方面说就是严格落实每一项工作制度、每一
个操作规程,从细微处见真章。
(3)组织对人才的培养。必须认识到,每一项操作实践、每一个工作任务都
会落实到具体的技术人员或者管理人员。对员工技能的提升,特别是项目经理管
理水平的提升,将会是提升组织项目管理的基础单元。
(4)有效的激励机制。有效的激励机制是企业持续改进的内生动力,每一次
工作效能的提升在给企业带来效益的同时,也是员工价值的自我体现。企业与员
工合作共赢的局面有利促进企业项目管理能力的持续提高,是企业长期健康发展
良好征兆。缺乏激励机制的企业,往往也不能激发员工主观能动性,这类企业基
本上都是小企业,项目管理部门其他人员基本以完成工作任务为主,大多不关心
是否能节省了多少开支,能提前多少天工期,项目管理的重担压在项目负责人身
上,项目负责人的工作重心也仅仅是为了如何保证完成各项任务,无暇顾及其它。
以上四个方面仅是笔者粗浅的看法,作为提升企业项目管理能力的考虑因素。
事实上,基于企业的业务范围、市场环境、外部因素,企业要做的远远不止这些。
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而评价一个施工企业项目管理能力,除了考虑以上因素外,如企业与相关方的沟
通协作情况、对风险的识别以及规避措施、资源管理等方面也是应该考虑的内容。
3.5 施工企业项目管理能力评价指标体系构建
3.5.1 评价指标体系构建步骤
基于构建的项目管理能力模型和建设工程项目管理规范中的管理要素,本文
将指标体系分为三个层次,依次是目标层、准则层、指标层。
第一层:目标层,评价目标为施工企业项目管理能力,属于评价模型的一级
指标。
第二层:准则层,评价目标为项目管理各分项能力,属于评价模型的二级指
标。该指标来源于建设工程项目管理规范的管理要素,经过适当调整,力求简化
和适用,总共包括 11项子能力,属于评价模型的二级指标。
第三层:指标层,评价目标是为了对准则层进行具体描述和细化,细化后指
标更容易理解和便于衡量,增加评估工作的操作性。
指标体系的构建是一项系统工程,根据构建的原则,本文构建指标体系步骤
如图 3-1所示。
图 3-1 指标体系构建步骤
3.5.2 施工企业项目管理能力二级指标选取
为更好的适应国内环境,本文选取的施工企业项目管理能力二级指标以建设
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工程项目管理规范为蓝本,综合项目管理知识体系内容和专家访谈结果,归纳出
11个指标要素,作为施工企业项目管理能力的二级指标,具体情况见表 3-1。
表 3-1 指标要素及理论来源
理论来源
序号 指标要素
建设工程管理规范 IPMP理论领域 PMBOK理论领域
1 组织保障能力 项目管理策划 —— 整合管理
2 采购管理能力 采购与投标管理
采购与合同管理 采购管理 3 合同管理能力 合同管理
4 成本管理能力 成本管理 费用管理 成本管理
5 进度管理能力 进度管理 时间管理 时间管理
6 质量管理能力 质量管理 质量管理 质量管理
信息与知识管理 综合管理
7 综合管理能力 风险管理
风险管理 信息管理
资源管理
8 资源管理能力 —— 资源管理
设计与技术管理
9 安全与环境管
理能力 安全生产管理
绿色建造与环境管理 安全与环境管理 ——
10 沟通管理能力 沟通管理 —— 沟通管理
收尾管理
11 后期管理能力 后期管理 ——
管理绩效评价
从上表可以看出,建设工程管理规范(GB/T 50326-2017)中涉及的 15项管
理内容均包含 11项指标之中,这些指标的选取不仅综合了广泛认可的 IPMP 理论
领域和 PMBOK 理论领域的管理要素,还结合专家意见进行筛选、合并,最终得
出施工企业项目管理能力的 11项子能力,作为评价模型的二级指标。
3.5.3 施工企业项目管理能力指标体系构建
由于本文研究的是施工企业项目管理能力评价,通过访谈有关专家和项目管
理者,邀请其对选取的评价要素进行提出具体的、相对独立的影响因素。对各专
家反馈的因素进行汇总、筛选和提炼,最终确定项目管理能力评价的三级评价指
标,进而构建施工企业项目管理能力评价指标体系。为了便于标识和后期处理,
本文将一级指标即评价目标用字母“C”代替;二级指标用字母“A”代表,其
11个评价要素依次用 A1 ~A11 代表;三级指标用字母“B”代表,表示形式为 Bij,
其中 i 为此指标对应于二级指标(A 级)的第 i 项,j 表示此指标位于 B 级指标
的第几项,具体如表 3-2所示。
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表 3-2 施工企业项目管理能力评级指标体系
目标层 准则层 指标层
(一级指标) (二级指标) (三级指标)
B11项目整体策划能力
 B12管理制度规范化程度
组织保障能力 A1
B13信息技术应用管理水平
B14团队协作能力
B21采购计划能力
采购管理能力 A2
 B22采购实施能力
B23采购价格控制能力
B31合同管理制度
 B32合同订立水平
合同管理能力 A3
B33合同履约能力
B34企业谈判能力
B41成本计划编制水平 施
 B42成本控制能力
成本管理能力 A4
工 B43成本核算与分析能力
B44成本考核与奖惩制度执行力
进度管理能力 A5 B51进度计划编制水平
B52进度控制能力
B53进度协调能力
目 B54进度优化管理能力
B61质量计划编制水平
质量管理能力 A6 B62施工质量控制能力
B63质量持续改进能力
B64质量创优能力
(C) 综合管理能力 A7
资源管理能力 A8
安全与环境管理 A9 B71知识与信息管理能力
B72文件与档案管理能力
 B73企业文化认同度
B74防范风险能力
 B81人力资源管理能力
B82工程材料与机械设备管理能力
 B83项目技术管理能力
 B84项目资金管理能力
 B85劳务管理能力
B91落实安全生产责任制情况
 B92安全文明施工落实情况
 B93施工现场场容规范化
 B94隐患排查能力
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B95应急处理能力
B101业主满意度
沟通管理 A10
B102冲突管理能力
B103与项目相关方沟通情况
B111工程收尾管理
后期管理能力 A11
 B112保修期管理
B113总结考核情况
通过上表可以看出,本文构建的指标评价体系包含一级指标 1个,二级指标
11 个,三级指标 43 个。一般来说,处于最底层指标最详细、具体,便于管理者
直接评估。综合各项三级指标的评价情况即可汇总出目标层的评估结果。本文构
建的指标体系中,三级指标的具体描述如下(见表 3-3):
表 3-3 施工企业项目管理能力评价指标描述
准则层 指标层
指标描述 二级指标 三级指标
项目前期各类方案策划能力,如项目管理规 项目整体策划能力
划大纲、项目管理实施规划 组织保障
管理制度规范化程度 制度建设的规范性和完备性 能力
信息技术应用管理水平 项目信息系统的建立及应用情况
团队协作能力 企业各职能部门及项目部之间协作配合能力
采购计划能力 科学计划,按需采购,尽可能减少浪费。
采购管理 供应商是否充足,货源稳定情况以及供应商
采购实施能力
能力 及时供货能力。
采购价格控制能力 包括价格谈判能力和施工企业信用情况
合同管理制度 合同管理制度的完善性、规范性
合同订立水平 合同订立的合规合法合理性 合同管理
 合同履约能力 合同履行程度与实施水平
能力
合同变更、索赔、争议解决处理流程的规范 企业谈判能力
合理预估项目成本,确定成本目标,科学编 成本计划编制水平
制成本计划。 成本管理
 确定分层次成本目标,通过采集数据、监测
能力
成本控制能力 成本过程找出偏差,及时制定对策纠正偏差
并适时调整改进成本管理方法的能力。
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项目成本核算台账的完备性以及项目成本报 成本核算与分析能力
告准确性。
组织依据项目成本管理制度,对项目管理机
成本考核与奖惩制度执行力 构的成本和效益进行全面评价、考核与奖惩
的执行力度。
进度计划编制水平 各类进度计划的合理性
进度控制能力 实施进度检查及纠偏情况
进度管理 实行进度交底,并协调有关各方落实进度责
 进度协调能力
能力
任的情况
采取有效措施达到进度目标或者按规定程序 进度优化管理能力
更改进度计划。
质量计划编制水平 项目质量计划编制的水平
质量技术交底及工序控制,以及质量偏差的 施工质量控制能力
控制。(包含分包的质量控制) 质量管理
 通过持续改进,使工程质量满足质量标准和
能力 质量持续改进能力
相关方要求。
运用先进生产设备和科学施工方法,创优质 质量创优能力
工程。
项目信息和知识的有效收集、传输、储存和 知识与信息管理能力
使用情况。
项目管理过程中产生的文件与档案是否及时 综合管理
文件与档案管理能力 收集整理、分类管理,确保文件和档案资料 能力
的真实、准确和完整。
企业文化认同度 企业文化的认同度
防范风险能力 风险识别、评估、应对和风险监控的情况。
人力资源管理能力 项目管理人员、专业技术人员等配备、培养
及考核情况 资源管理
工程材料与机械设备管理能力 在满足施工前提下,科学管理,有效利用, 能力
减少费用支出。
项目技术管理能力 质量、安全技术措施和专项方案的水平
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项目资金管理能力 项目资金收支管理、成本管理规范化程度,
台账是否清楚,是否进行分析对比,提升资
金管理水平。
劳务管理能力 劳务需求及配置,劳务人员管理,劳务结算
及退场管理情况
安全生产及环境管理目标是否明确,机构设 落实安全生产责任制情况
置,人员配备、分级落实责任情况。
安全文明施工措施费是否落到实处,是否按 安全文明施工落实情况
规定配备防护和职业健康用具。
安全与环 现场场容、场貌、环境和生活设施规范化程
 施工现场场容规范化
境管理 度,垃圾分类处理,减少环境污染。
定期或不定期自查情况,隐患排查及整改情 隐患排查能力
况。
应急预案专项演练情况及其有效性和可操作 应急处理能力
性情况,事件或事故处理情况。
业主满意度 与业主的关系
冲突管理能力 处理矛盾、纠纷的水平 沟通管理
项目部与监理方、设计方、采购方、施工队 与项目相关方沟通情况
等相关方关系
工程收尾管理 工程竣工验收、竣工结算管理能力。
保修期管理 在保修期内,依据合同,履行责任的能力。 后期管理
 项目管理总结报告编写情况,是否兑现项目
能力
总结考核情况 管理目标责任书中对项目管理机构的承诺,
以及落实奖惩情况。
综上所述,本文基于建设工程项目管理规范和项目管理知识体系等理论研究,
通过文献阅读和专家访谈,构建了施工企业项目管理能力评价指标体系。按照前
文制定的研究思路,下一章将通过层次分析法确定各级指标权重,为开展实证分
析做好准备。
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